Als goodwill er niet (voldoende) is, leidt dat tot tijds- en budgetoverschrijdingen en tot frustratie en cynisme bij medewerkers.
Stakeholdering rijkt je een systematiek aan om een solide buy-in te verkrijgen en te behouden. Een deel van de methodiek is gebouwd op rationaliteit, een ander op niet-rationele maar even planmatige elementen.
1. Choose your battles
Breng je stakeholders in kaart: individuen of groepen die een impact hebben op het succes van je project en waarop jij op jouw beurt een impact hebt. In het boek vind je een systematiek om sleutelstakeholders van anderen te onderscheiden. Je moet spaarzaam zijn met je energie. Richt je dus enkel op sleutelspelers. Houd er rekening mee dat wie nu nog geen sleutelspeler is dat in een latere fase (bv. de implementatie) wél kan worden. Neem hen ook nu al mee op in je plan.
2. Sluit bondgenootschappen
Elke stakeholder heeft zijn eigen agenda en zijn eigen doelstellingen. Bondgenoot word je als je iets kunt toevoegen aan wat voor elk van hen belangrijk is. Je daarin verdiepen is een voorwaarde voor succes. Je moet jouw wagonnetje aan hun trein kunnen aanhaken. Eerste vraag: wat is hun trein? Je kunt hen dat rechtstreeks vragen via de checklists die je in het boek vindt, maar een deel zal ook ongezegd blijven, omdat het niet politiek correct is om het te benoemen. Ook daarvoor reik ik een checklist aan.
3. Breng en houd je project op hun radarscherm
Elke stakeholder heeft zijn bord vol en zit niet te wachten op nog een extra prioriteit. Je onderwerp toch op hun agenda krijgen zal vaak in eerste instantie niet welkom zijn. Ook al is het belangrijk en correct, het zal een inconvenient truth blijven. In het boek vind je strategieën om de aandacht op te eisen en, even belangrijk, om je thema op hun radarscherm te houden, zodat het standhoudt tussen de zo veel en zo vaak wisselende prioriteiten.
4. Migreer je stakeholders in de gunstige richting
In het boek reik ik je twee families van strategieën aan om dit te doen. Enerzijds het verruimen van hun denkkaders en van beperkende aannames, waardoor ze bereid zijn hun posities te overwegen en zich anders te gaan opstellen. En anderzijds strategieën en technieken (Nudging) waarmee ze kleine stappen in de door jou gewenste richting zetten en net daardoor positiever worden ten aanzien van je project. Beide benaderingen zijn zeer operationeel te maken en zijn perfect complementair.
5. Vertrouwen is de sleutel
Niemand wil beïnvloed worden tenzij door een bondgenoot. De sleutel voor bondgenootschap is vertrouwen, waarvan de componenten goed genoeg bekend zijn:
- Je verhaal moet inhoudelijk steek houden en de toets van het kritisch denken kunnen doorstaan.
- Je moet blijk geven van empathie: je moet je verdiepen in de belangen van de anderen en daar een zichtbare bijdrage aan leveren.
Je moet authentiek zijn: trucs gebruiken waarmee je enkel op je eigen gewin uit bent, kan één keer lukken, maar in een organisatie waarin je onderling afhankelijk bent en elkaar blijft tegenkomen, ruïneert dit je reputatie waardoor je nauwelijks nog wat voor mekaar krijgt.
6. Tem de demonen
Tot hiertoe was de benadering behoorlijk rechttoe rechtaan en rationeel. In trainingen zien we dat mensen dat behoorlijk vlot en snel aanleren en kunnen toepassen. Het wordt moeilijker wanneer de rationaliteit doorkruist wordt door niet-rationele dynamieken die meer te maken hebben met instinct dan met ratio. Twee ervan zijn uiterst belangrijk: territoriumdrift en macht.
Territorium zit in onze genen ingebakken om goede redenen: het geeft ons een rustpunt en het laat ons toe om nieuwe horizonten te verkennen en om te innoveren. Wanneer territorium gevoelig ligt en wanneer je met je project ‘in de tuin van iemand anders gaat spelen’ moet je daar omzichtig mee omgaan. Ik reik je een aantal aandachtspunten en technieken aan.
Macht is de tweede oerkracht. Zonder macht krijg je niets gedaan, maar elk van ons heeft er een dubbele verhouding mee. We willen het en we vrezen het. Bovendien blijkt macht niet het allerfraaiste in mensen wakker te maken. Je vindt in het boek een groot aantal strategieën en technieken om er goed mee om te gaan. Macht als bondgenoot hebben, verzet immers bergen.
Dr. Jan van der Vurst studeerde sociale pedagogiek aan de Katholieke Universiteit van Leuven en promoveerde aan de Universiteit van Utrecht. Zijn specialismen zijn leiderschap en invloed. Hij geeft leiding aan training- en consultingbureau Kenaz. Hij is de auteur van Stakeholdering.
Over Jan Van der Vurst
Jan Van der Vurst is trainer en consultant met opdrachten in meer dan 30 landen, gespecialiseerd in het versterken van bedrijfsculturen en het ontwikkelen van beïnvloedingsvaardigheden. Na academische mandaten aan de KU Leuven en UAntwerpen, heeft hij zijn expertise ingezet om organisaties wereldwijd te begeleiden.
