Hoe vinden een marinier en een psycholoog elkaar in een managementboek?
Franke Jongsma: ‘We zijn oud collega’s van de TSM Business School. In een gezamenlijk opdracht viel het ons op hoeveel gelijkluidendheid er is tussen psychologie en het functioneren van een legereenheid. In het leger gebruik je het woord psychologie niet, maar het zit er vol mee.’
Hans Heyda: ‘Het gaat altijd, ook in het leger, om de mensfactor. In mijn tijd bij de mariniers was mijn opvatting: mensen zijn mijn product, want als ik slecht met mijn mensen omga, heb ik uiteindelijk een slecht product. Bij de mariniers zit je 24 uur op elkaars lip. Je kent elkaar door en door. Het valt ons op dat bij teams in het bedrijfsleven men in het kennen van elkaar soms niet verder komt dan de vakinhoud. In het leger wist de linkerhand wat de rechterhand deed, maar het was mijn linkerhand en de rechterhand van een collega marinier. Dus wil je in het bedrijfsleven een eenheid zijn, dan is elkaar door en door kennen iets wat je actief moet organiseren. Elkaar leren kennen, zit niet automatisch in het systeem.
Jullie hebben het over een groep, een team en een eenheid. Wat zijn de verschillen?
Franke Jongsma: ‘Een groep is een min of meer willekeurig aantal mensen bijeen, vaak rondom een thema. Een team is een groep mensen die in het presteren afhankelijk van elkaar is. Bij een eenheid is er een opgave die het vereist dat mensen tot het uiterste moeten gaan om succesvol te zijn. Bij een eenheid is er, anders dan bij een team, een collectieve ambitie waar iedereen zich in herkent. Er is veel vrijheid voor alle leden van de eenheid om de lead te pakken en iets toe te voegen. Leiderschap kan in een eenheid wisselen van de ene persoon naar de andere. En er is een stelselmatige aandacht voor groei. Bij de mariniers oefenen ze, verbeteren ze, oefenen weer… Dat is een continue proces. Wat wij organisaties buiten defensie aanreiken is: sta stelselmatig en gestructureerd stil bij eenheidsontwikkeling. ’
Mariniers gedijen toch juist bij directief leiderschap?
Hans Heyda: ‘In oefensituaties als er geen echte gevaarlijke situaties zijn, kun je directief zijn en als commandant “de baas spelen”. Als je in een Bosnië waar ik zat, of in Cambodja als commandant via een headset een opdracht geeft aan manschappen vijftien kilometer verderop, heb je niets aan drie strepen op je schouder. Dan draait alles om vertrouwen. In elkaar, in de eenheid, in het leiderschap. Als commandant bij de mariniers zei ik ook altijd: praat met me, zeg het tegen me als je het niet eens bent met een beslissing of mijn gedrag. Als jullie niet met mij praten , raak ik stuurloos.’
Moet je altijd een eenheid zijn om goed te kunnen functioneren of is een team zijn soms ook genoeg?
Franke Jongsma: ‘Je hoeft niet altijd een eenheid te zijn. Een eenheid vormen is pas noodzakelijk als het om een unieke en vaak lastige, opgave gaat. Als er exceptionele prestaties worden verwacht. Voor de daily business volstaan teams. Als je een unieke opgave hebt, is het goed te onderzoeken hoe deze zich verhoudt tot dat wat speelt in de omgeving. Wat je in veel organisaties ziet, is dat er ruis is over wat een unieke opgave is. Vandaag is dit belangrijk, morgen dat. Projecten of initiatieven worden soms niet afgemaakt, laat staan geborgd. Een eenheid is afgestemd op haar omgeving en weet de omgevingsfactoren te gebruiken om ervoor te zorgen dat de collectieve ambitie gehaald wordt.’
Als voorbeeld voor wat het betekent om een eenheid te zijn, halen jullie de bouw van het station in Arnhem aan. Waarom?
Hans Heyda: ‘De collectieve ambitie was in Arnhem duidelijk: een prachtig station, een land-mark uniek voor Nederland, bouwen. Geen enkel dragend element is er recht. Er werden zelfs scheepsbouwers ingehuurd voor constructies. Maar er was een inhoudelijk en contractueel verschil van mening tussen opdrachtgever ProRail en bouwers Ballast Nedam/BAM over het te volgen traject. Dan zie je dat een visie op de inhoud alleen onvoldoende is. Als je alleen focust op de techniek, kom je er niet. Het draait ook om mensen en samenwerken en deze aspecten moeten een plaats krijgen in de collectieve ambitie. Toen in 2013 een nieuwe projectmanager van ProRail aantrad, kreeg dit wel de juiste aandacht en werden de samenwerkende teams van opdrachtgever en opdrachtnemer een eenheid.’
Hans Heyda, heeft u nog een voorbeeld van hoe vertrouwen bij de mariniers werkte?
‘We hadden een oefening in Noorwegen waar we 72 uur achtereen, zonder slaap, aan het skiën waren. Daarna testte de Britse commandant ons door ons met scherpe munitie een geïntegreerd vuurplan uit te laten voeren bij –15 graden. Eén fout zou fataal zijn. Ondanks het feit dat we totaal afgemat waren, lukte ons het wel. Dat kon alleen omdat we op-en-top getraind waren en we elkaar vertrouwden. We waren geen team, maar een eenheid.’
Alles draait dus om eenheid, ook diversiteit?
Franke Jongsma: ‘Naast collectieve ambitie draait het ook om waarderende diversiteit. In een eenheid focus ik mij op wat de ander goed kan in plaats van wat hij of zij niet kan en daar eisen over te stellen of verwachtingen over te hebben, die de ander toch niet waar kan maken. Dat wekt vertrouwen. Een eenheid werkt als vanzelfsprekend en onvoorwaardelijk samen en besteed stelselmatig aandacht aan haar ontwikkeling. Zo wordt je gaandeweg een eenheid en komen mensen uit hun comfortzone, zetten hun talenten krachtig in en realiseren samen een uniek resultaat.’
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
