Twee organisatieadviseurs, tevens schrijvers van managementboeken. De een van het invoelende Dynamiek doorzien, de ander van het snoeiharde Nooit meer strategiepijn. Hoe komen die samen op de cover van Strategie zoekt flow?
Bultsma: Ik ben al vele jaren bezig met organisatievraagstukken, met name in de non-profit. Organiseren geeft altijd een gedoe - en reorganiseren al helemaal. Maar helaas ook veel onnodig gedoe. Als we beter zouden letten op hoe dynamiek in elkaar steekt voordat we gaan sleutelen, zouden we in het proces veel minder energie verliezen. Het probleem is dat bestuurders en managers vaak onvoldoende zicht hebben op de dynamiek van hun eigen organisatie. Daardoor organiseren ze als het ware hun eigen gedoe. En daar zijn ze dan verbaasd over. Gedoe is onvermijdelijk, maar onnodig gedoe vind ik zonde. Daar gaat mijn vorige boek over, Dynamiek doorzien. Bij het schrijven daarvan heb ik Leo ontmoet, die inderdaad vanuit een heel andere achtergrond komt. Zo anders, dat de een soms niet begreep waar de ander het over had. Dat intrigeerde ons, dus daar zijn we op doorgegaan.
Van de Voort: In de gesprekken met Jan ontdekte ik een kant die tot dan toe in mijn werk nooit aan de orde was gekomen en die mij hielp te begrijpen waarom mijn adviezen zo vaak tot gedoe leidden. Ik ben bedrijfseconoom en zit echt aan de harde kant: cijfers, strategie, ‘real options’, spreadsheets, fusies, overnames, financieringsconstructies. Mooie strategieën, maar het is natuurlijk zonde als die ten onder gaan in gedoe. Net zoals het zonde is als gedoe ertoe leidt dat er geen strategie wordt ontwikkeld, of een strategie die alleen maar tot suboptimale resultaten kan leiden. Al pratend hebben Jan en ik ontdekt dat we uiteindelijk allebei op zoek zijn naar wat mensen en organisaties energie geeft, zodat ze hun potentieel kunnen realiseren in plaats van energie te verspillen. Daar hebben we toen samen dit boek over geschreven, Strategie zoekt flow. En dat beviel zo goed, dat we ook maar meteen samen een nieuw bedrijf hebben opgezet, De Stroomversnelling.
Dat gedoe waar u het alsmaar over heeft, waaraan kunnen bestuurders en managers dat herkennen?
Bultsma: Het belangrijkste wat je ervan merkt is dat de voortgang van je organisatie achterblijft bij wat je je daarvan had voorgesteld. Doelstellingen worden niet gehaald of veel te laat, en de werkverhoudingen verslechteren.
Van de Voort: In de non-profit zie je dat de kwaliteit van de dienstverlening achteruit gaat, dat klanten en medewerkers gaan klagen. In de profit blijft de financiële performance achter. Je aandeelhouderswaarde neemt af, en uiteindelijk word je van de beurs geplukt.
Bultsma: Maar voordat het zo ver is, zijn er al allerlei andere signalen geweest. Hoe vaak gebeurt het niet dat je als bestuurder of manager een op papier verstandige maatregel invoert en dat je vervolgens op onwelkome neveneffecten stuit? De neiging is om die als ruis te parkeren, en stug verder te gaan op de ingeslagen weg. Wij zeggen: in plaats van ze als onvermijdelijke ruis te beschouwen, kun je ze ook opvatten als een waarschuwing om iets te doen aan de dynamiek.
Er iets aan doen: natuurlijk. Maar wat?
Bultsma: De dynamiek in een organisatie is de resultante van drie verschillende zaken. Een: de inhoudelijk-strategische kant waar Leo vandaan komt, twee: het opkomen voor belangen die in het geding zijn, en drie: de gevoelens die mensen en organisaties hebben ten opzichte van elkaar. Daar zitten drie verschillend energieën achter. Die doen zich alle drie gelijktijdig voor, maar ze zijn niet altijd alle drie even zichtbaar. Je moet aan alle drie gelijkelijk aandacht besteden en ze proberen te synchroniseren, zorgen dat ze gelijk op gaan lopen. Daar zijn allerlei technieken voor, maar het begint met ze te zien.
Drie energieën synchroniseren, dat klinkt als drie orkesten tegelijk dirigeren. Ik weet dat u geen 'how to' boek heeft willen schrijven, maar toch: hoe krijg je dat in vredesnaam voor elkaar?
Bultsma: De een doet het van nature, de ander lukt het nooit, maar de meeste bestuurders en managers kunnen echt leren er oog voor te krijgen en er meer mee te doen. Je bent al goed bezig als je voor jezelf erkent dat er van alles gebeurt in je organisatie wat je niet snapt, en als je zegt: 'Laat ik het eens bekijken met behulp van die drie energieën, misschien snap ik het dan wel.'
Heeft u misschien een voorbeeld bij de hand van een situatie waarin het lukt om die energieën te synchroniseren?
Van de Voort: Ik denk aan de fusie van drie zorginstellingen Utrecht, waar ik bij betrokken ben. Daar komen die drie velden op een positieve manier bij elkaar. Het is inhoudelijk uit te leggen waarom die instellingen moeten samengaan: als ze hun krachten niet bundelen zijn ze uitgespeeld. De belangen van de instellingen inclusief hun raden van bestuur en hun raden van toezicht zijn gesynchroniseerd: men snapt de belangen van de anderen en men is bereid daar over en weer rekening mee te houden. En daarbij kunnen de betrokken personen het onderling ook nog eens met elkaar vinden: ze hebben oog voor hun onderlinge verschillen en zijn bereid elkaars zwakke kanten te compenseren. Daardoor werkt het als een tierelier.
Bultsma: In zulke processen kan Leo mensen voorrekenen dat het binnen een paar jaar einde verhaal is als ze op de oude voet doorgaan. Stel: ze hebben het nog zo leuk met elkaar. Dan proberen ze over hun visie en hun missie en hun strategie te praten zonder het over de cijfers te hebben. Dan kan hij hen met de harde werkelijkheid confronteren, en zorgen dat ze de pijn gaan voelen. Maar daar kan het niet bij blijven: daarna komt het verhaal over de dynamiek van belangen en gevoelens. Dan komen we op mijn verhaal, dat er meer dimensies en meer energieën zijn dan alleen de inhoudelijk-strategische. En dat die alle drie aandacht moeten krijgen omdat je er anders jezelf tekort doet, en alle andere stakeholders.
Hoe past dan daar weer de stelling in uit Van de Voorts Strategiepijn, dat de volledige potentie van een organisatie pas tot ontwikkeling komt wanneer je strategisch de lat heel hoog legt en voor ongedachte aandeelhouderswaarde gaat?
Van de Voort: Juist als je inhoudelijk-strategisch ‘extreme’ doelen stelt, worden de belangen en de gevoelens van alle stakeholders helder. Een organisatie beschikt over meer assets dan die op de balans staan. Er zit altijd potentieel in dat in de loop der jaren onzichtbaar is geworden, en ook daar kun en moet je rendement op halen. 'Leg die lat nog maar een streepje hoger', zeg ik dan, 'en kijk of je dan nieuwe bronnen van energie aanboort.' Ik kan het wel voorrekenen, maar dan komt het niet over. Ze moeten het zelf zien en zelf ervaren, en de insteek van Jan is daarbij onmisbaar.
Achterop Strategie zoekt flow staat dat het is bedoeld voor ‘bestuurders en managers die zich verwonderen over het achterblijven van prestaties bij het beschikbare potentieel en die bereid zijn tot niet-vrijblijvende reflectie’. Wat hoopt u dat die lezers uiteindelijk bijblijft uit uw boek?
Van de Voort: Dat heeft Dorothee van Vredenburch mooi onder woorden gebracht, van de Nationale Nederlanden Groep. Zij heeft het voorwoord geschreven en daarin komt zij tot de conclusie dat we ‘hard’ en ‘zacht’ daadwerkelijk aan elkaar moeten verbinden. Achter feiten en cijfers gaat een wereld schuil aan belangen en relaties. Je kunt niet aan het een werken zonder het ander erbij te betrekken. Als je ons boek hebt gelezen besef je dat niet alleen, maar heb je ook een idee hoe dat werkt en wat je er zelf aan kunt doen.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
