Two down, two to go. Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed en Jennifer op ’t Hoog (Achmea Zorg) brachten eerder Briljante businessmodellen, een bijzondere benadering voor betere business uit. Een soort standaardwerk dat over alle sectoren gaat. In het tweede deel van wat een vierluik moet worden, wordt puur ingezoomd op de zorgsector. Net als in deel één werd de wereld afgestruind op zoek naar inspirerende voorbeelden voor Briljante businessmodellen in de zorg. Daarmee zijn de auteurs nog niet klaar. Ze hebben nog meer plannen. In 2015 willen ze het boek Briljante Businessmodellen in de finance-wereld uitbrengen, en weer later moet er nog één komen over briljante modellen in de voeding. Dat moet dan ook meteen het sluitstuk zijn.
Keuzes maken
De theorie in deel één was: er zijn drie wetmatigheden die businessmodellen briljant maken. Stel een visie vast en maak een heldere merkpositionering. Doe dat volhardend en tot slot, laat alle stakeholders profiteren. Gelden die wetmatigheden ook voor de zorgsector? Business en zorg, is dat eigenlijk niet als vloeken in de kerk. Volgens Jennifer ’t Hoog is dat niet het geval. ‘We zijn tot de conclusie gekomen dat die wetmatigheden uit deel één ook voor de zorg gelden. Natuurlijk is de zorg geen sector voor harde zakelijkheid zoals de snelle jongens in financiële instellingen. Toch zie je ook hier dat als de zorg betaalbaar wil blijven, dat er keuzes gemaakt moeten worden. Wat doe ik wel en wat doe ik niet. Visie dus. En ook hier geldt dat je er voor alle stakeholders moet zijn: de medewerkers, de patiënt, eventueel financiers… Een businessmodel beoordeel je niet alleen financieel. Juist omdat er in de zorg vaak geen winst mag worden uitgekeerd, is het tegelijk wel moeilijker geld van buiten aan te trekken en is het des te belangrijker dat activiteiten zichzelf financieren. De zorg zal daarvoor steeds meer bedrijfsmatig moeten gaan kijken, dus is het niet zo gek dat ze ook aan de criteria van briljante modellen uit de profitsector moeten voldoen.’
Silver sneaker program
Briljante Businessmodellen in de zorg biedt een theoretisch kader en is doorspekt met voorbeelden. Verdeeld over vijf doorbraakgebieden worden twintig internationale cases behandeld. Eén ervan is Ryhov in Zweden. Dialysepatiënten moeten soms drie keer per week naar het ziekenhuis. Dat kost de patiënt veel tijd, is een inbreuk op hun dagritme en kost ook het ziekenhuis veel menskracht en middelen. Jennifer op ’t Hoog: ‘Ryhov heeft patiënten nu geleerd hoe ze zelf kunnen dialyseren. Dat kost minder voor het ziekenhuis en de patiënt kan beter zijn eigen ritme plannen. Dus beter voor alle stakeholders.’ Ander voorbeeld uit het boek is Healthways. Healthways laat zich betalen door werkgevers, verzekeraars en overheden op basis van gezondheidsresultaten. Aanname: als preventie beter werkt, blijven mensen gezonder en zijn ze dus productiever en maken minder zorgkosten. Op ’t Hoog: ‘Ze hebben daar het ‘silver sneakers programma’ ontwikkeld (gekscherend: sportschoenen voor bejaarden). Samen sporten en gezonder leven. Het briljante eraan is dat je mensen verantwoordelijk maakt voor de eigen gezondheid en ze daarbij kunt helpen door die partijen te laten betalen waar gezondheidswinst geld voor waard is.’
Minister Schippers
Het boek is voor Nederland goed getimed. De zorguitgaven vormen het hart van de politieke discussie. Alom wordt geprobeerd die zorgkosten in te dammen en nieuwe businessmodellen zouden daarbij kunnen helpen. Aan Jennifer op ’t Hoog de vraag of als minister Schippers dit boek leest, ze dan direct het antwoord heeft op alle zorgvragen? ‘Briljante Businessmodellen in de zorg is vooral een inspiratieboek, met casussen die de zorg verder kunnen helpen. Geen blauwdruk om alle problemen op te lossen. Vooropgesteld, de Nederlandse zorg is uniek in de wereld. Er zijn maar weinig landen waar we het zo goed hebben geregeld. Maar om dat systeem betaalbaar te houden, is er nog wel een flinke weg te gaan. De casussen bieden handvatten om zorg kwalitatief goed en betaalbaar te houden. In Nederland moeten verschillende doorbraken in de zorg worden gerealiseerd, en de briljante businessmodellen in dit boek hebben dat al gedaan. Daar kunnen we, en dus ook de politiek, zeker van leren.’ De andere kant van de medaille is dat er dus kennelijk ook veel niet (of minder) briljante modellen zijn. Wat gaat er vaak fout in de huidige zorgdiscussie? Jennifer op ’t Hoog: ‘Een van de conclusies in het boek is dat het lerend vermogen binnen de zorg matig ontwikkeld is. We leren slecht van elkaar. De zorg lijdt erg aan het ‘not invented here’ syndroom. Andere conclusie is dat de zorg veel meer keuzes moet maken over wat je wel en niet doet. Terug naar de kernwaarden van briljante modellen: wat is de visie, hoe voer ik die volhardend uit en hoe maak ik alle stakeholders gelukkig? Willen we mensen in de zorg goed helpen en de zorg ook betaalbaar houden, moeten er keuzes gemaakt worden. Moeten we ook slimmer gaan werken. In de casussen in het boek hebben alle partijen heldere keuzes gemaakt. In de beschreven voorbeelden zie je organisaties die voor hetzelfde geld fundamenteel meer zorg leveren van betere kwaliteit en/of met veel meer impact op de gezondheid. Dat leveren ze zelf, maar bijvoorbeeld ook door klanten en patiënten een structureel andere rol te geven in het managen van de zorg en gezondheid voor zichzelf en anderen.’
Nederland
Heeft Nederland eigenlijk genoeg bedrijven – zorg of geen zorginstanties – met briljante businessmodellen? Co-auteur Jeroen Kemperman (Achmea Zorg): ‘Nou, misschien ligt er in die zin wel een verscholen boodschap in de boekenreeks. Ik denk dat Nederland meer zou moeten willen. In Nederland gaat het nog altijd te goed om echt tot veranderingen te komen. En niet slecht genoeg om echt te moeten veranderen. Er lijkt een soort verlamming te zijn waarin mensen denken dat het wel goed komt als je maar niet beweegt. Dat geldt voor bedrijven, maar ook voor medewerkers. Die kiezen vaak voor de zekerheid van werk, brood en het kunnen betalen van de hypotheek. Meer mensen en bedrijven uit de grote grijze middenmoot zouden top moeten willen worden. De wereld beter maken en daarmee waarde creëren voor alle betrokkenen incluis jezelf. Nederland zit net als veel sectoren en toonaangevende westerse multinationals in de lastige laatste fase. Enerzijds moet je je wortels bewaren, en tegelijkertijd vernieuwen. Dat is vaak verlammend. Ook de grootste en meest machtige bedrijven zoals Shell kunnen in de problemen komen als ze er niet in slagen voldoende draagvlak in de maatschappij te krijgen. Bedrijven als Apple en Facebook zullen zichzelf steeds opnieuw moeten uitvinden. Een sector als telecom zal misschien af moeten van het verkopen van tikken en in plaats daarvan steeds meer verdienen met dienstverlening en distributie zoals het faciliteren van betalingsverkeer via de telefoon. Briljante businesmodellen zijn er voor mensen/organisaties die de ambitie hebben de regels van het spel te veranderen en hele markten op hun kop te zetten. Dat begint bij je visie, of zoals Bruce Springsteen in Dancing in the dark dichtte: ‘You can’t start a fire withhout a spark.’ Gezien de zorgdiscussie van dit moment, kan ook de Nederlandse zorg wel een vonkje briljantie gebruiken.¶
Een case uit Briljante Businessmodellen in de zorg
Hoe vulde tandarts Patrick Lund de drie fasen van een briljant businessmodel in?
Fase 1: Lund heeft zijn praktijk drastisch omgegooid toen hij tot het inzicht kwam dat zijn praktijk moest bijdragen aan het geluk van mensen (patiënten, medewerkers, zichzelf). Het aantal zelfmoorden onder tandartsen is honderd keer hoger dan gemiddeld. En patiënten denken ook al niet in de eerste plaats aan geluk als ze een tandarts in gedachten nemen.
Fase 2: Lund ging echt luisteren en kwam erachter wat mensen ongelukkig maakt bij de tandarts. Vervolgens heeft hij al deze ongeluks- en angstervaringen omgedraaid in gelukservaringen. Ook heeft hij eisen gesteld aan het gedrag van zijn klanten. Ze moeten wel hun best doen om goed voor hun gebit te zorgen. Met dit alles is de gehele opzet van de traditionele tandartsenpraktijk radicaal overboord gegooid.
Fase 3: Klanten betalen wel wat meer dan bij andere tandartsen, maar ze zijn bereid om daar 800 kilometer voor te reizen. Lund heeft de toon gezet wat betreft optimale service en is daarmee een inspiratiebron voor veel andere organisaties, ook buiten de gezondheidszorg.
Kanttekening bij dit model door Jennifer ’t Hoog: ‘De prijzen van Lund liggen hoger omdat hij meer service biedt. In het kader van solidariteit en toegankelijkheid kan men er echter vraagtekens bij zetten. De volgende code die Lund zou moeten kraken om een nog briljanter businessmodel te maken is: hoe kunnen we het toegankelijk maken voor letterlijk iedereen?’
