Hoe verhouden uw twee coachingsboeken zich tot elkaar?
Niet lang nadat Coachen als professie was verschenen, kreeg ik vanuit mijn omgeving signalen waaruit ik opmaakte dat er vraag was naar een dergelijk boek gericht op managers. Dat is dus Coaching essentials voor managers geworden. Het is inmiddels vaak genoeg aangetoond en bewezen dat een coachende manier van leidinggeven het meest effectief is. In mijn boek behandel ik de basisbeginselen van coaching, die ik aanvul met een aantal zaken die specifiek in de managementwereld onderbelicht zijn gebleven. Denk aan het proces van overdracht en tegenoverdracht waar managers heel veel mee te maken hebben en dat ik uitvoerig beschrijf.
Wat mij opviel was de uitvoerige aandacht die u heeft voor de ‘gevoelskant’.
Dat klopt. Veel coachingvraagstukken hebben te maken met de omgang met weerstand. Hierdoor lopen plannen fout of willen veranderingen niet lukken. Die weerstand komt vanuit de onderstroom, die emoties zijn dus net zo belangrijk is als allerlei rationele factoren. Daarbij geloof ik in een aanpak die de uitersten verbindt en aandacht schenkt aan het geheel.
U noemt dit ‘inclusive’ leiderschap. Wat verstaat u daaronder?
De managementwereld is hoofdzakelijk rationeel ingericht: het draait om plannen, strategieën, targets. De harde kant zogezegd. In die wereld krijgt de zachte component, dus oog voor talent, inspiratie en creativiteit, om eens een paar zaken te noemen, niet de aandacht die het zou moeten krijgen. ‘Inclusive’ leiderschap doet dit wel, door stil te staan bij vijf aspecten: het cognitieve, het fysieke, het affectieve, het spirituele, en het contextuele aspect. Zaken als cultuur, onderlinge omgang en gevoelens worden op de werkvloer vaak bewust of onbewust over het hoofd gezien, bijvoorbeeld omdat het niet zakelijk zou zijn om dit soort onderwerpen aan te snijden. Maar de beide helften zijn deel van een geheel, ze hebben elkaar nodig. Wie op alle aspecten in balans is, kan voor anderen een bron van kracht zijn. Voor een manager is dat extra belangrijk omdat je pas iets kunt geven als je er zelf over beschikt. Een manager die dienstbaar wil zijn aan zijn medewerkers zal dus zelf een goede balans moeten bereiken.
Een andere model dat u lanceert is KARMA-learning, een vorm van ervaringsleren, zoals u dat noemt.
KARMA-learning is deels gebaseerd op de leerstijlen van David Kolb wiens ideeën vaak worden samengevat onder de noemer action learning: kijken, denken, doen en voelen. Mij is dat echter te kaal, in dat model ontbreekt wat mij betreft reflectie en betekenisgeving. Ik heb gemerkt dat ik de behoefte voel de cirkel echt rond te maken, en reflectie is daarbij heel belangrijk. Dat geldt ook voor het proces van betekenis geven. Hoe kan ik zin geven aan datgene wat ik heb geleerd? Wat betekent het voor mij en de mensen in mijn omgeving?
U haalde zojuist het mechanisme van overdracht en tegenoverdracht aan als voorbeeld van een in de managementwereld onderbelicht proces. Kunt u daar iets meer over vertellen?
Dit is een fenomeen dat zich met name voordoet in een hiërarchische situatie. Mensen zijn vanuit hun opvoeding geconditioneerd in een bepaald gedragspatroon dat mede is gevormd door het gedrag van hun ouders. Zodra ze in een situatie komen die appelleert aan hun jeugd, schieten ze in dat automatische gedragspatroon dat in hun volwassen leven inmiddels geen functie meer heeft. Het gevaar bestaat dat een manager die dit niet herkent, of niet getraind is hiermee om te gaan, daar even primair op reageert, en daarmee is niemand geholpen. Overdracht en tegenoverdracht zorgt in organisaties voor heel veel gedoe, met name tussen het management en de werknemers. Pas toen ik me er goed en wel zelf in ben gaan verdiepen, vielen er bij mij allerlei dingen op zijn plaats uit de periode dat ik zelf leiding gaf. De kunst is het gevoel te herkennen dat je krijgt als je in de situatie bent beland waarin je op het punt staat in dat automatische gedrag te vervallen.
U laat in uw boek veel modellen aan bod komen. Gelooft u dat modellen een adequate weergave kunnen zijn van de complexe realiteit?
Nee, zeker niet. Het is niet mijn bedoeling om iedereen door een model heen te sleuren, om het zo te zeggen. Ze zijn eerder bedoeld als geheugensteuntje. Een model kan helpen bij het kweken van het besef dat een manager aan een bepaalde stap aandacht moet besteden, of in specifieke situaties een bepaalde volgorde dient aan te houden. Het proces van afscheid nemen bijvoorbeeld verloopt via een aantal fasen waarbij een shortcut niet mogelijk is. Met mijn eigen theorieën probeer ik de werkelijkheid recht te doen door juist oog te hebben voor emoties, ook negatieve. Soms doet het leven nu eenmaal pijn, daar mag je best aandacht aan besteden, zonder er ingewikkeld over te doen.
U heeft op het gebied van coaching inmiddels een uitvoerige staat van dienst. Wat is het probleem dat u het vaakst signaleert?
Waar ik in het begin van mijn leidinggevende carrière zelf last van had, en wat ik nog altijd terugzie bij veel mensen die nog niet zoveel ervaring met leidinggeven hebben, is het gevoel dat ze alles moeten weten en op elke vraag een antwoord moeten hebben. Gaandeweg heb ik geleerd dat het beter is om sterk te staan in het niet weten. Een manager die weet wat hij niet weet, zal zijn team open tegemoet treden en niet bang zijn vragen te stellen. En wie vraagt, maakt contact, en contact is waar het uiteindelijk echt om draait.
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
