Waarom had de OCAI een handleiding nodig?
Ik merkte dat de meeste mensen die met de OCAI werken, het lastig vinden om het instrument toe te passen in de praktijk. Ik ben zelf als adviseur de OCAI gaan gebruiken omdat het een makkelijk en snel referentiekader biedt om menselijk gedrag op het werk in kaart te brengen. Dat vage begrip cultuur – de manier waarop we de dingen hier doen – is vreselijk belangrijk; het maakt het verschil in bedrijfsresultaten, klanttevredenheid, personeelsbehoud en veranderbereidheid. Mensen kunnen – en willen – er niet altijd wat mee, maar ze moeten soms wel. De OCAI doet dat in een overzichtelijk kwadrant van vier archetypen van cultuur met tegengestelde waarden. Dat kan iedereen volgen.
Maar hoe pas je die inzichten toe in de praktijk?
Cameron en Quinn zeggen globaal: houd een dialoog over de resultaten, werk ze een beetje uit zodat je beter begrijpt wat jullie manier van denken en doen is en maak dan een veranderplan. Veel van onze klanten bleken echter meer houvast nodig te hebben. Dus heb ik het verandertraject na de cultuurmeting verder uitgewerkt om dat proces concreter te maken. Ik denk dat dit overigens voor alle principes, theorieën en managementboeken geldt: het ‘wat’ is interessant om over te lezen, te denken en te praten. Maar het vervolgens toepassen, is veel lastiger. Dat vereist maatwerk, want iedere situatie is anders. Het ‘hoe’ vraagt om echte consensus over details: wat doe je als een collega om hulp vraagt, maar jij moet een deadline halen? Welke waarde gaat voor als het erop aankomt? Pas als je het eens kunt worden over specifiek gedrag, heb je echte consensus in plaats van globale afspraken. Daarna pas kun je de toepassing faciliteren: elkaar helpen om dingen ook echt te gaan doen. Als dat niet zo moeilijk was, hadden we geen kast vol managementboeken.
Tot zeventig procent van alle organisatieveranderingen mislukt. In hoeverre kan de OCAI daarin verandering brengen?
De OCAI zelf kan geen enkel veranderingstraject laten slagen of mislukken. Het is een handig instrument, maar zeker niet het enige als je aan de slag wilt met organisatieverandering. In de handen van een goede vakman of vakvrouw kan het inzichtelijk maken welke waarden, normen, criteria, competenties, gedragingen en resultaten echt belangrijk zijn, welke niet en welke veranderingen voor de toekomst gewenst of nodig zijn. In plaats van globaal, in grote lijnen het ‘wat’ te schetsen, helpt het je de puzzel te zien en een begin te maken met het oplossen ervan. Mits je iedereen betrekt bij de dialoog en het uitwerken van de resultaten in OCAI-workshops en iedereen eigenaarschap kan nemen voor zijn eigen deel. Dus het ‘hoe’ na de OCAI is wat succes of mislukking bepaalt.
Behalve van de OCAI moet je dus ook kennis hebben van de belangrijkste veranderkundige inzichten.
Natuurlijk, anders bereik je niet zoveel. De workshops, ‘change circles’, doe je met kleine groepen binnen het kader van de gezamenlijke organisatieverandering. Het grote kader is misschien ‘klantgerichtheid’ of ‘innovatie’, maar ieder team kan daar een eigen invulling aan geven. De vruchtbaarste grond hiervoor is een open en respectvolle houding. Opeens mag je geen foute of harde grappen maken, maar leer je luisteren naar die stille collega die toch wel een interessant gezichtspunt heeft. In de workshops kom je het denken en doen van de cultuur tegen en kun je dus ook bewust gaan oefenen met verandering.
Proef ik in de eerste hoofdstukken kritiek op de manier waarop de gerenommeerde adviesbureaus cultuurverandering aanpakken?
Mijn insteek is niet om kritiek te leveren en een bepaalde categorie professionals de schuld te geven. Ik heb veel managers, directeuren, adviseurs en teams gezien die verandering grootschalig aanpakten met behulp van een officiële methode. Nieuwe slogan, speech van de directeur, nieuw systeem, verander-project-team… Een gevaar daarvan is dat je te grote verwachtingen wekt, dat het nogal top-down werkt en dat je papieren tijgers creëert. Je hebt alle stappen van de methode afgevinkt, je meet je key performance indicators, je managet je project, plant vergaderingen en bedenkt vooraf waar je op 1 juli moet zijn, maar je creëert geen echte verandering. Je blijft abstract bezig of te veel op papier. Je blijft denken-over en praten-over en de werkelijkheid in het stappenplan persen; wat er niet in past, telt niet mee. Je kunt zelfs onwillekeurig feiten manipuleren om ze maar aan je meetpunten te laten voldoen. Het projectteam of het MT bepaalt de inhoud. De rest voelt zich dan ook geen eigenaar en wacht rustig af – ze leren er niet direct iets van, terwijl echte verandering juist start met inzicht. Dat is niet zozeer kritiek op bepaalde adviesbureaus, maar het resultaat van mijn eigen leerproces.
De OCAI is dus geen wondermiddel tegen alle cultuurkwalen. Wat is de waarde dan wel?
Als je toe bent aan de menselijke kant van verandering en het is nodig dat gedeelde waarden en gedrag worden herzien, is de OCAI een mooi begin. Daarnaast heb je echter de juiste skills nodig om zo’n proces te begeleiden; het blijft mensenwerk. De OCAI is een instrument om iedereen te betrekken bij verandering, mensen erover na te laten denken in kleine groepen en hen te stimuleren om bepaald gedrag te veranderen binnen het grote kader van de organisatie. Maar mijn aanpak past niet bij alle organisaties en ook niet bij alle vraagstukken. Soms is een verandering van structuur misschien wel effectiever om ander gedrag te stimuleren. Mijn aanpak gaat uit van organisatieontwikkeling waarbij de leden gezamenlijk leren en veranderen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
