Prominent bij de ingang van TEN HAVE Change Management staat op een stenen sokkel het bronzen beeld van een dodo. Het kan niet anders of dat heeft iets te betekenen, maar wat? Niet de eerste vraag om te stellen aan de jonge doctor, maar we onthouden hem wel. Wouter ten Have is eind vorig jaar gepromoveerd op een proefschrift met de titel Weg van verandering. Systematisch besturen: organisatiekundige en veranderkundige verkenningen en toepassingen van het in control concept. Om bij het begin te beginnen: Hoezo, weg van verandering?
‘Die titel mag je op drie manieren lezen,’ zegt Ten Have. ‘Verandering is al meer dan vijftien jaar het vak waar ik van houd: ik ben er weg van. Een organisatie veranderen is niet iets wat je onnodig moet doen: blijf er weg van als het even kan. En ten slotte is het zo dat we inmiddels genoeg over verandering weten om er systematisch en methodisch aan te kunnen werken: er is een weg waarlangs verandering tot stand komt.’ Alle reden dus voor Ten Have om managers en bestuurders meer inzicht te willen geven in hoe organisaties effectief – of effectiever – kunnen worden bestuurd. Met als doel om de weg te wijzen naar een organisatie die in control is, zodat zij onnodige veranderingen kunnen voorkomen.
Pittige vragen
Veranderkundigen moet je alleen daar inschakelen waar organisaties zelf het antwoord niet kunnen kennen en dus niet kunnen geven, vindt Ten Have. ‘Ik doe een appèl op de manager: Kijk goed naar je organisatie, kijk goed naar jezelf – ben je in control? Als je al iets gaat veranderen, doe dat dan doordacht, systematisch. De bewijslast voor de noodzaak tot verandering ligt bij degene die wil veranderen. Pleeg alleen interventies waarvan je zeker weet dat ze waarde toevoegen op de doelstellingen van die organisatie. Al helemaal wanneer je het hebt over een publieke organisatie, omdat we het daar hebben over gemeenschapsgeld.’
Tegen die achtergrond heeft Ten Have een aantal pittige vragen voor de manager. ‘Ben je in staat deze organisatie te besturen en te managen? Kun je beoordelen wat de toegevoegde waarde is van de dingen die je doet? Weet je wat de resultaten zijn? Heb je pro-actief georganiseerd dat je daar feedback op krijgt? Kun je die informatie gebruiken om daadwerkelijk bij te sturen?’ Bij in control denken mensen alleen of vooral aan de financiële kant. Dat is belangrijk, maar het is niet de essentie. Wat Ten Have bedoelt is: organisatorisch in control. ‘Dat heeft veel meer met leren te maken dan met controleren. Het gaat om the ability to manage, die moet op orde zijn.’
Not-for-profit
In het kader van zijn promotie onderzocht Ten Have dertien complexe not-for-profit organisaties. Die haalde hij uit het bestand van het INK, voorheen het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit. Daar hadden ze zich ooit aangemeld voor een audit van hun bedrijfsvoering. Van de dertien hadden er zes de felbegeerde erkenning gekregen en zeven het zogenaamde verbetercertificaat. Wat ook al heel wat is, want dat betekent dat de organisatie zo goed op orde is dat verbetering mogelijk is. Die eerste zes waren door het INK systematisch bestuurbaar bevonden, oftewel: in control. De andere zeven andere net niet. Een van de dertien cases gebruikte Ten Have om zijn beoordelingsframe te testen, de overige twaalf voor zijn eigenlijke onderzoek.
Het INK gaf Ten Have toestemming de zelfevaluaties in te zien die de organisaties hadden ingediend, en ook de rapportages van de audit teams die het realiteitsgehalte daarvan hadden onderzocht. Deze gegevens beoordeelde hij met behulp van een frame dat gebaseerd was op het zogenaamde RCSF-model. Dat model geeft inzicht in de praktijken of coördinaten die bepalend zijn voor de mate waarin organisaties systematisch bestuurbaar zijn en zich dus kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Het model werd ooit ontwikkeld als onderdeel van het promotieonderzoek van Steven ten Have (de broer van Wouter).
Managementprocessen
Het oorspronkelijk RCSF-model onderscheidt vier managementprocessen die kenmerkend zijn voor goed georganiseerde organisaties: Richting, Consistentie, Samenhang, en Feedback. Ten Have werkte dat verder uit in een eigen concept, op basis van de veronderstelling dat voor werkelijk effectief besturen slimme combinaties van die vier processen nodig zijn. In tweeën, zoals wanneer Richting en Consistentie samenkomen en ervoor zorgen dat missie en doelstellingen tot in alle lagen van de organisatie worden doorvertaald. In drieën, zoals wanneer Richting, Consistentie en Feedback samenwerken om invulling te geven aan strategisch leren. Of zelfs in vieren, als er een compleet samenspel ontstaat waarin alle managementprocessen op elkaar betrokken zijn. Dan is er sprake van systemic management control.
Alle door Ten Have onderzochte organisaties hadden hun enkelvoudige managementprocessen op orde. Uiteraard, anders waren ze niet door de zeef van het INK gekomen. Ook met de combinatie tot tweevoudige processen zat het wel snor. Maar daarna begon het beeld te divergeren. Voor een deel van de organisaties bleef het daarbij, terwijl een ander deel naast tweevoudige ook drievoudige processen kende of zelfs al op weg bleek naar integratie tot een viervoudig proces. De organisaties die volgens de audits van het INK al echt systematisch bestuurbaar mochten heten beschikten over die drievoudige processen. De organisaties die niet voor die kwalificatie in aanmerking kwamen waren nog bezig met hun tweevoudige processen. De organisaties die boven de streep zaten, zijn volgens de definitie van Ten Have in control, en die onder de streep nog niet.
Rijksdienst voor het Wegverkeer
We zouden maar wat graag willen weten welke organisaties volgens Ten Have wel of niet in control waren. In zijn proefschrift heeft hij ze anoniem gemaakt en ook in ons gesprek laat hij daar niets over los. ‘De leden van de promotiecommissie wisten uiteraard wel om welke het ging. Die hebben zich ervan overtuigd dat ik al die gegevens niet uit mijn duim had gezogen. Maar het was al bijzonder dat een instituut als het INK mij wilde helpen de zelfevaluaties in te zien en de audit-rapporten. Dat is gevoelig materiaal, waarvan de vertrouwelijkheid gewaarborgd moet zijn. Anders gaat nooit meer iemand dat eerlijk invullen. Daarom heb ik ook de kopieën waarmee ik heb gewerkt moeten vernietigen. Als iemand mijn werk wil controleren moet hij of zij naar het INK toe en vragen om diezelfde dossiers ook weer te mogen inzien.’
Als we aandringen en vragen naar een voorbeeld van een publieke organisatie die volgens Ten Have echt in control is, noemt hij de Rijksdienst voor het Wegverkeer (RDW). Die houdt namens de overheid gegevens bij over alle voertuigen die op de Nederlandse wegen zijn toegelaten. Ten Have is al vele jaren als adviseur bij de RDW betrokken, en heeft er ook het vooronderzoek gedaan dat nodig was om vast te stellen of het voor de profitsector ontwikkelde RCSF-model ook toepasbaar was op not-for-profit instellingen. ‘Ik durf te stellen dat bij de RDW het management in alle opzichten in staat is om de organisatie systematisch te besturen. Dat wil niet zeggen dat ze altijd alles voor kunnen zijn. De minister van Infrastructuur en Milieu heeft grote invloed op hun budget en op hun beleidsprioriteiten. Maar als er wat gebeurt dan weten ze snel waar in hun organisatie ze moeten interveniëren, dan kunnen ze dat effectief kunt doen, en dan zijn ze snel weer on track.’
De dodo
‘Als onderzoeker moet je voorzichtig zijn met wat je wetenschappelijke claim is,’ relativeert Ten Have de betekenis van zijn onderzoek. Hij heeft laten zien dat het RCSF-model ook toepasbaar is op not-for-profit organisaties, en dat er zich in de publieke sector een ontwikkeling aftekent in de richting van systematischer besturen. Dat is goed nieuws voor de wetenschap, voor het vak, en voor de belastingbetaler. ‘Ik durf te stellen: als je leert om zo naar je organisatie te kijken ben je beter in staat om te managen, ben beter in staat je doelen te realiseren, ben je effectiever in je interventies, en kun je wegblijven van onnodige verandering.’
Maar Ten Have’s ambities reiken verder dan dat. ‘Mijn doel is dat alle publieke organisaties over een jaar of tien periodiek een statement kunnen afgeven dat ze in control zijn. Niet alleen financieel maar vooral ook organisatorisch.’ Als eerste stap heeft hij inmiddels het concept dat hij voor zijn proefschrift ontwikkelde al vertaald in een instrument waarmee managers zelf kunnen bepalen in welke mate hun organisatie in control is, welke relaties tussen welke managementprocessen nog beter ingeregeld moeten worden, en welke interventies daarvoor nodig zijn.
En wat die dodo daar nou doet, in de hal van Ten Have’s kantoor? ‘De dodo was een vogel die zich onvoldoende wist aan te passen aan de veranderende omstandigheden in zijn omgeving en in zekere zin geen functie meer had. Mede daardoor is hij in de loop van de zeventiende eeuw uitgestorven. Hetzelfde lot wacht organisaties die niet op tijd in de gaten hebben dat het tij keert en die dan niet kunnen veranderen.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
