Empathie heeft zowel cognitief als een affectief aspect: het eerste gaat over het begrijpen en inschatten van gevoelens van andere mensen, het tweede gaat over je daadwerkelijk zorgen maken over anderen. U beperkt zich aanvankelijk tot het eerste aspect. Waarom?
Als je in de leiderschapsbusiness rondloopt, kom je vaak op plekken waar dingen niet helemaal lekker lopen. Meestal heeft dat te maken met leiderschap. De mensen die ik spreek, zeggen van zichzelf vaak dat ze taak- en resultaatgericht zijn. Dat betekent dat ze minder op mensen gericht zijn. Dat was de belangrijkste vraag die ik mij stelde, toen ik ging schrijven: kan je dat leren, je meer te richten op mensen? Het cognitieve aspect, de gevoelens van mensen inschatten, dat kun je inderdaad leren. Het affectieve aspect heeft iedereen wel, maar de een meer dan de ander. Dat was dus het uitgangspunt toen ik begon met mijn onderzoek: als ik met een aantal praktische tools en raamwerken mensen die niet ontzettend empathisch zijn kan helpen empathischer te worden, heb ik best iets moois voor elkaar gekregen.
U schrijft dat er sprake is van empathie-erosie. Normaal gesproken zijn mensen geneigd samen te werken, maar we krijgen ook op de werkvloer in toenemende mate te maken met narcistische trekjes van anderen. Hoe komt dat?
Dat heeft een aantal oorzaken, maar een van de belangrijkste is dat we met elkaar een systeem hebben gebouwd waarin narcisme tot op zekere hoogte loont. Als jij succesvol wil zijn in een commerciële omgeving, loont het om jezelf op te blazen en om meer aan je eigen belangen te denken dan aan die van anderen. Denk ook aan de social media, waar mensen proberen zichzelf te verheerlijken door selfies te maken. Tussen al die herrie val je pas op wanneer je je hoofd boven het maaiveld uitsteekt. Het gevolg is dat mensen zich meer op zichzelf dan op anderen gaan richten en dat er competitie ontstaat.
In de eerste periode dat u zelf als leidinggevende werkte, zat de empathie u wel eens in de weg. Wat gebeurde er?
Ik ben typisch iemand waar mensen hun verhaal aan kwijt willen. Als ik op de bus zit te wachten, komt er vanzelf iemand naast zitten die zijn hele levensverhaal aan me begint te vertellen, zonder dat ik ernaar vraag. Geen idee waar dat vandaan komt. Maar als je een overmaat aan empathie hebt, en dat had ik als leidinggevende, en je hebt niet het vermogen om dat achter je te laten, ben je eerder een soort vat dan een kanaal waar het weer uitstroomt. En dan word je op een gegeven moment zo’n vat met zo’n doodshoofdje erop: pas op, giftige inhoud! Degene die jou zijn verhaal heeft verteld is het kwijt en loopt kiplekker weer weg, en ik blijf ermee zitten. Daar een balans in vinden, daar heb ik echt wel een tijdje over gedaan. Ik ben er nog steeds niet heel goed in.
Het is dus verstandig om grenzen te stellen aan je empathische gevoelens.
Ja, maar niet door een eeltlaag te creëren. We mogen ons best laten raken. Dat maakt ons menselijk. Het is ook mooi om te zien als iemand geraakt is door schoonheid, of door liefde, of door ontroering. Ik denk alleen dat wanneer je echt gevoelig bent, je meer lenigheid moet ontwikkelen in het afvoeren van die sentimenten. Emotie is energy in motion, als je het van je laat afglijden is het weer weg. Maar als je het vasthoudt en het stolt, dan bouwt dat op totdat je op een gegeven moment omvalt.
U heeft een heel bouwwerk opgetuigd om leiders te helpen meer empathisch te worden. Ik bleef haken aan het stuk over de taalverschraling: de terminologie die we gebruiken in organisaties, reduceert de complexe werkelijkheid tot onpersoonlijke processen. Hoe kunnen we dit probleem oplossen?
Wij denken dat taal puur beschrijvend is, en dat we er informatie mee overdragen. Maar taal creëert ook een wereld, taal creëert een gevoel. De taal die we gebruiken heeft dus rechtstreeks gevolgen voor hoe iets gepercipieerd wordt. Neem bijvoorbeeld het woord zorgconsument. Dat is niet meer dan een hokje. Maar het zijn mensen die ziek zijn, mensen die zorg nodig hebben. Waarom noemen we die in hemelsnaam zorgconsumenten? Ik kan daar echt narrig van worden. Juist ook omdat het afstand schept en het de menselijke verbinding in de weg staat. Mensen die in de zorgsector werken, doen dat ook niet voor het geld, maar vanuit het gevoel dat zij iets willen bijdragen aan de maatschappij, uit liefde voor het vak. Als zij dan met allerlei jargon worden geconfronteerd, dan vraag ik me af waar zij het nog voor zouden doen. Het is al erg genoeg dat er bepaalde handelingen - zoals steunkousen aantrekken - geklokt worden. Als je dan ook nog dit soort taal gebruikt, dan sloop je eigenlijk alle menselijkheid eruit.
In uw boek komen verschillende stappenplannen aan de orde, bijvoorbeeld voor ‘verbindend vergaderen’. Bent u niet bang dat wanneer leidinggevenden zo’n stappenplan afwerken, hetzelfde gebeurt als bij dat onpersoonlijke taalgebruik?
Natuurlijk, het begint allemaal met authenticiteit. Wanneer je een ondertoon van cynisme laat doorklinken, dan ben je al weg. Voor het boek heb ik gesproken met iemand die een leidinggevende rol had bij Defensie. Hij vertelde dat zijn leidinggevende nooit had gezien dat al die jongens en meisjes op zondagavond van heinde en verre waren gekomen om op die akelige kazerne te slapen, zodat ze maandagochtend vroeg op appel konden staan. Zelf is hij dat anders gaan doen en is hij mensen echt welkom gaan heten. Als je het vanuit zo’n gedachte doet, is het toch anders.
U sluit af met een oproep tot een empathierevolutie. U snakt naar een ander perspectief en u ziet hoopvolle signalen bij een aantal pioniers. Kunt u een voorbeeld geven?
Er gebeurde iets heel grappigs toen ik op LinkedIn een bericht plaatste dat ik op zoek was naar empathische leiders. Ik kreeg veel reacties, ook van mensen die schreven: ‘Oh, dan moet je mij hebben’. Heel apart. Ik was natuurlijk op zoek naar het antwoord op de vraag hoe je een empathische leider herkent. Zo begon mijn zoektocht. De mensen die zijn overgebleven, en die in het boek terecht zijn gekomen, zijn door anderen aangedragen. Dat heeft heel boeiende gesprekken opgeleverd. Het zijn ook mensen die ongemak niet uit de weg gaan, ook bij zichzelf niet. Dus ja, dat waren de echt dappere pioniers, die laten zien dat het ook anders kan.
Want empathisch leiderschap is niet voor watjes, luidt de titel. Er is lef voor nodig.
Precies. Als je echt empathisch bent, sta je soms ook alleen. We denken vaak dat empathie draait om een beetje meebewegen en vriendelijk zijn. Maar organisaties waar alles met de mantel der liefde wordt bedekt, zijn de ergste. Dat kan ontzettend toxisch zijn, omdat alles onder de mat wordt geveegd. Een leider die de moeilijke gesprekken wel durft aan te gaan, staat in het begin echt even alleen. Uiteindelijk is dat beter voor de organisatie en voor de mensen die er werken.
Wat hoopt u met Empathisch leiderschap is niet voor watjes te bewerkstelligen?
Ik zie organisaties als de laatste biotoop waar mensen met hele verschillende achtergronden elkaar ontmoeten. In ons dagelijks leven komen we bijna alleen maar mensen tegen die op ons lijken, niet alleen digitaal, maar ook analoog. Want je kiest je vrienden. Bij de sportclub zitten mensen met dezelfde interesse als jij, bij de fanfare ook. Maar als je bij een wat grotere organisatie werkt, bij een gemeente of een ziekenhuis of een groter technisch bedrijf, ontmoet je nog wel mensen die in een andere bubbel zitten. Dat is ontzettend waardevol, want het leert ons op een goede manier om te gaan met onze onderlinge verschillen. Hoe voer je dan een conversatie met iemand die een heel andere mening is toegedaan, of een heel andere achtergrond heeft? Daar leren we echt iets van. Dat is ongelooflijk nuttig voor onze maatschappij, omdat je de wijsheid die je daardoor opdoet meeneemt naar je eigen bubbel, naar je gezin of je vriendengroep. Dat is iets wat we in deze gepolariseerde tijd goed kunnen gebruiken.
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in maart 2025.
Bekijk deze editie >
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
