Op de achterflap van zijn boek Notities van een generaal, lessen over leven en leiderschap staat dat de oud commandant der strijdkrachten ‘geroemd wordt om zijn leiderschapskwaliteiten’. Op de vraag welke dat zijn, zegt van Uhm ‘Die vraag moet je me nu net niet stellen. Sommige dichten me toe dat ik zelfs op water kan lopen. Ik ben door schade en schande leider geworden.’ Doorvragend komt hij toch tot een paar kenmerken van goed leiderschap. Goed leiderschap is het goede voorbeeld geven. Zorgen dat je morele kompas goed staat als mens en organisatie. En mensen met respect behandelen. Maar ver daarboven staat: vertrouwen geven. Van Uhm: ‘Je moet als leider in het hoofd van je manschappen kruipen. Weten wat hen bezighoudt en vandaaruit acteren.’
Een voorbeeld maakt alles duidelijk. In zijn tijd in Afghanistan komen zijn manschappen in een hinderlaag terecht. Ze worden van twee kanten bestookt en kunnen geen kant op. De dertigjarige commandant vraag luchtsteun aan. Van Uhm: ‘Eigenlijk mocht dat niet omdat het te dicht bij eigen gebouwen was. Hij deed het wel en nam daarmee een zeer groot risico.’ De bom werd gegooid en de knal was zo hevig dat de manschappen tekort aan zuurstof hadden. Maar ze overleefden en het respect van de manschappen voor de jonge commandant was groot.
Volgens Van Uhm is dat de resultante van een lang leertraject binnen het leger. ‘Dat begint met heldere normen en (kern)waarden stellen. En vooral je mensen vormen. Als ik een leider met printerpapier naar huis zie lopen, weet ik wel hoe gereedschap uit de garage verdwijnt. Mensen zien dat. Als leider moet je continu het goede voorbeeld geven. Anders dan in het bedrijfsleven ben ik er als generaal in zo’n hinderlaagsituatie niet om “even advies” te geven. Die commandant handelt zelf omdat we hem als organisatie vertrouwen hebben gegeven en hebben gevormd om het goede op het goede moment te doen. Hebben hem geleerd om besluiten te durven nemen en keuzes te maken. Als ik om me heen kijk, ontbreekt het daar in het bedrijfsleven nog wel eens aan. Daar vormen ze minder en geven te weinig vertrouwen. In het leger kan dat domweg niet. De grootste valkuil voor elke organisatie is het ego van de baas. Leiderschap draait vooral om hoe we met elkaar omgaan.’
1ste Wet van Van Uhm
Het brengt de voormalig commandant op de Eerste Wet van Van Uhm: K=V2. Kameraadschap is Vriendschap in het kwadraat. ‘Vertrouwen is in het leger niet genoeg. Het gaat bij ons om blindelings vertrouwen. Dat zit heel diep. Het zit in al onze vezels. In de corporate omgeving draait het vaak om geld. Bij ons om leven en dood. Die jonge commandant maakte keuzes over leven en dood.’ En ja, het bedrijfsleven kan volgens Van Uhm nog wel wat leren van het leger als het over leiderschap gaat. In gevechtssituaties heb je geen tijd voor nog maar eens een bilateraaltje. Zelfs de hoogste baas van het leger moet kunnen vertrouwen op zijn mensen.
Dat is wat Van Uhm ook bedoelt met vormen. ‘Wat ik bij veel leiders zie, is dat ze zeggen: jullie kunnen op mij vertrouwen. De vraag die leiders moeten stellen is: krijg ik jullie vertrouwen? Toen ik nog niet de baas was bij de krijgsmacht vroeg mijn baas eens: wat vind je van mij? Ik schrok. Je gaat de baas toch niet vertellen als ondergeschikte hoe hij acteert? Wat hij deed, zou iedereen moeten doen. Vragen om reflectie. Alleen zo kun je in de hoofden van je mensen kruipen. Onder de huid gaan zitten. Ik denk dat heel veel leiders dat niet durven te doen omdat ze onzeker zijn over hun rol. Maar ik vind handelen vanuit zwakte juist een kracht.’
In Notities van een generaal schrijft Van Uhm: ‘Een leider die onmisbaar is, is een risico voor een bedrijf. Om dat risico uit te bannen, heb je leiders nodig die zich in dienst stellen van een hoger doel en vervangbaar zijn als dat nodig is.’ Van Uhm: ‘Mijn tweede man wist altijd exact hetzelfde als ik, mocht ik wegvallen.’
2e en 3e Wet van Van Uhm
Het brengt hem op de tweede wet van Van Uhm: L=G+K. Leiderschap is gedrag beïnvloeden van anderen + koers. ‘Door in het hoofd van je mensen te gaan zitten (nadat je ze hebt geraadpleegd), probeer je met elkaar naar een doel toe te werken (koers).’ Het heeft ook met de derde wet van Van Uhm te maken: Z≠B≠G. Zien is niet gelijk aan begrijpen en niet gelijk aan goed vinden. Van Uhm: ‘Buitenlanders vinden Nederlanders bot. Dat komt omdat Nederlanders binnen twee nanoseconden een mening klaar hebben. We oordelen direct. Doen we als leiders vaak ook. Het is beter om eerst eens vragen te gaan stellen. Begrijp ik je nu echt? Bij een crisis of in ons geval een hinderlaag, krijg je in het begin maar een klein deel van alle informatie. In crisissituaties wordt vaak een verkeerd besluit genomen omdat je niet alles weet. Natuurlijk moet je soms een beslissing nemen terwijl je nog niet alle informatie hebt. Een besluit is beter dan niks doen, maar realiseer je dat je niet alle info hebt. Ik heb veel geleerd van een commandant in een onderzeeboot. Hij draaide altijd in één tempo aan zijn periscoop. Dat deed hij bewust om rust uit te stralen. Een goede leider straalt altijd rust uit. Ga jij als leider hardlopen, gaat de rest sprinten en de hele boel de bietenburg op als je niet oppast.’
Van Uhm verwijst naar de mediaberichtgeving over het ziekenhuis in Gaza. ‘Omdat iedereen te snel wilde berichten, ging het faliekant mis. We hadden nog niet alle info.’
Zorg voor draagvlak
Is leiderschap veranderd door maatschappelijke ontwikkelingen? Er zijn immers steeds meer stakeholders, de druk van social media is immens en bestuurders worden zelfs aansprakelijk gesteld als ze binnen de regels van de wet gehandeld hebben. Kun je nog wel besluiten nemen? Moet je niet te veel op je woorden en daden letten anno 2023? Van Uhm denkt niet dat leiderschap nu zo heel veel verandert. Als je morele kompas als leider en organisatie deugt, is er een safe house. ‘Zorg voor draagvlak’, adviseert Van Uhm. ‘Luister naar al je stakeholders en leg vast hoe je tot een gedragen besluit gekomen bent.’
Maar al te vaak gaan de deuren van de bestuurskamers dicht en wordt in achterkamers een besluit genomen. Toch? Van Uhm: ‘In het leger loggen we alles. Ik zie soms met verbazing dat bedrijven zelfs in een crisissituatie niets vastleggen.’ Transparantie is wat Van Uhm predikt. ‘Het is een illusie dat issues in deze tijd geheim blijven. Dus kun je maar beter eerlijk en open zijn. Wij gooiden ooit een bom waarbij burgerslachtoffers vielen. Ik heb meteen een live-verbinding gevraagd voor een persmoment. Is nooit groot nieuws geworden. Had ik het onder de pet gehouden en het was ontdekt, had ik grote problemen gehad. Wil je dingen wegstoppen, ben je bezig jezelf te foppen. Mars had een issue met vervuilde repen. Ze maakten het onmiddellijk publiek. De hele wereld eet nog steeds Mars. Mensen snappen echt wel dat er soms iets mis kan gaan.’
Gebrek aan inspirerende leiders
Op de vraag wie volgens Van Uhm een goed leider is, komt hij eerst met Churchill. Dan met Mandela, en misschien Obama. En de goede leiders van nu? Van Uhm valt voor het eerst een beetje stil. ‘Ik zie ze te weinig. Misschien is er wel een chronisch gebrek aan goede leiders. Mogelijk komt het door de polarisatie van deze tijd. Het is in elk geval heel dun gezaaid met goed leiderschap. Terwijl we juist leiders nodig hebben met een goed moreel kompas en een langetermijnvisie.’
Wat betreft dat laatste punt. Uit zijn boek: ’Oog voor de korte termijn is als broekplassen: het voelt even lekker warm, maar op termijn zit het toch niet zo lekker.’ Zelfsturende teams gelooft Van Uhm niet zo in als leiderschapsvorm. ‘Wie neemt dan uiteindelijk de verantwoordelijkheid? Bij het leger is het zo georganiseerd dat we gebruik maken van ieders kennis. Iedereen weet wat-ie moet doen. Dat is ook een vorm van zelfsturing.’
In de leefwereld van Van Uhm is er ook weinig ruimte voor externe adviseurs in organisaties. ‘Als het moet, moet het. Maar vaak is de kennis gewoon in huis aanwezig. Tachtig procent kun je zelf oplossen. Zorg eerst eens dat je de energie (en kennis) uit je eigen mensen naar boven haalt. Ook dat begint met vertrouwen geven. Doe je dat, dan zul je altijd zelf goed slapen als leider.’
Uit zijn boek: ‘We moeten mensen niet altijd afrekenen op prestaties, maar wat ze hebben gedaan om tot die prestaties te komen.’ En ook: ‘Het gaat er niet om wat jij als baas zegt, maar hoe mensen jou zien.’ In de ondertitel van het boek lezen we dat het boek niet alleen gaat om leiderschap, maar ook over levenslessen. Belangrijke levensles van Van Uhm tot slot: ‘Geen front zo belangrijk als het thuisfront’.
