Het gaat misschien wat ver om te stellen dat Roy Baumeisters De kracht van het negatieve schatplichtig is aan Lev Tolstois Anna Karenina. Maar de observatie van de Russische auteur dat alle gelukkige gezinnen op elkaar lijken, maar elk ongelukkig gezin ongelukkig is op zijn eigen wijze, vormt wél een centraal uitgangspunt in het boek dat de sociaal psycholoog samen met New York Times-wetenschapsjournalist John Tierney schreef. ‘Tolstoi begreep al dat het negatieve een buitensporig grote invloed heeft op het huiselijke leven,’ zegt de Florida State University-hoogleraar vanuit zijn huis in Utah, waar zijn vrouw toegepaste sociale psychologie doceert aan Brigham Young University. ‘Je ziet het al bij een alledaags verschijnsel als verliesaversie. We voelen veel meer pijn bij iets dat we kwijtraken dan dat we vreugde ontlenen aan een overwinning.’
Die asymmetrie komt in elke mogelijke situatie weer terug, aldus Baumeister. Een goede reputatie duurt jaren om op te bouwen, maar kan met een enkele misstap worden weggevaagd. Eén moment van ouderlijke veronachtzaamheid kan een mens levenslang psychologisch verwonden, maar geen enkele volwassene put kracht uit dat ene fantastische kinderpartijtje in de dierentuin. En terwijl een slechte eerste indruk bijna onmogelijk is om weg te wissen, moet een goede eerste impressie zich constant weer opnieuw bewijzen. Baumeister: ‘Om een andere Russische volkswijsheid te citeren: Een lepel teer is genoeg om een vat vol honing te vergallen, maar een lepel honing doet niets voor een vat vol met teer.’
Post-traumatische groei
Toch hoeft deze negativiteitsbias niet bepalend te zijn, stelt Baumeister in De kracht van het negatieve. Een obsessie met rampspoed en gevaar heeft weliswaar een evolutionair voordeel (voor het voortbestaan van een soort moet het leven elke dag zegevieren, terwijl de dood maar één keer geluk hoeft te hebben om te winnen), maar wat onmisbaar is voor een groep jagers en verzamelaars is niet altijd even nuttig voor de moderne kenniswerker. Baumeister: ‘Er valt in de wereld veel meer te vieren dan om over te rouwen. We denken bijvoorbeeld vaak dat een trauma onvermijdelijk leidt tot een posttraumatische stress-stoornis. Maar het komt veel vaker voor dat slachtoffers juist een vorm van post-traumatische groei meemaken, waarbij ze uiteindelijk als een wijzer, sterker en zelfs beter mens uit de strijd komen. Waarom zouden we die kennis niet gebruiken om ook onze dagelijkse omstandigheden te verbeteren?’
Eén manier om dit te bereiken is door het slechte te overweldigen met het goede. Baumeister hanteert hierbij de Rule of Four: er zijn vier positieve ervaringen nodig om een moment van negativiteit te compenseren. ‘Uit onderzoek naar de gemoedsrust van kenniswerkers blijkt dat een tegenslag twee tot vijf keer zoveel impact heeft als een positieve ervaring. Emotionele mensen zijn minder rationeel en daardoor meer vatbaar voor het negatieve. Zorg daarom dat je voor elke vinnige opmerking die je maakt minstens vier aardige dingen zegt. Of dat je in een doorsnee werkweek vier goede dagen tegenover elke slechte dag kunt plaatsen, zodat je per saldo positief het weekend in kan. Tenzij je natuurlijk net ontslagen bent, maar dan heb je hopelijk ook geen typische werkweek.’
Goed genoeg
Een tweede en minder tijdrovende strategie is om het negatieve zoveel mogelijk uit te bannen. Dat hoeft helemaal niet zo ingewikkeld te zijn, aldus Baumeister. ‘Succesvolle huwelijken houden niet stand omdat de partners continu aan hun relatie blijven werken, maar omdat ze op cruciale momenten hun mond weten te houden.’
En ook voor ouders geldt dat ze het helemaal niet zo hard hoeven te proberen, aldus Baumeister. ‘Er is nagenoeg geen verband tussen het genetische potentieel en het IQ dat iemand uiteindelijk krijgt. Je kunt het proces tot op zekere hoogte sturen door de juiste voorwaarden te scheppen, maar daarboven heeft perfectionisme geen enkele zin. Sommige kinderen doen het fantastisch, andere blijven onder de maat. Daar kun je als opvoeder verder weinig aan doen. Zorg er gewoon voor dat je geen negatieve omgeving creëert en laat de dingen verder op hun beloop. Goed is goed genoeg.’
Managers die deze strategie willen volgen halen de meeste winst uit een slim personeelsbeleid, zegt Baumeister. ‘In plaats van te zoeken naar de beste kandidaat kun je beter zorgen dat je geen saboteur in dienst neemt. Er is niets zo besmettelijk als de klager, de bullebak, of die ene persoon die de kantjes er vanaf loopt. Eén rotte appel kan het hele team ondermijnen, tot aan de bedrijfscultuur aan toe.’ De coronacrisis geeft managers wat dat betreft een prima excuus, aldus Baumeister. ‘Laat dwarsliggers gewoon thuis blijven werken, ook als de rest van je team weer naar kantoor gaat. Het scheelt al een slok op een borrel als ze fysiek van de rest zijn gescheiden. Maar op de lange termijn kun je ze maar het best ontslaan, want mensen veranderen in dit opzicht niet.’
Win-win
Maar de beste manier om de negativiteitsbias tegen te gaan is door het slechte vóór je te laten werken. Met name het bedrijfsleven laat zijn oren nog te veel hangen naar het accentueren van het positieve, aldus Baumeister. ‘Managers hebben doorgaans moeite met het uitoefenen tucht. Het idee is vaak dat de wortel beter is dan de stok. Maar mensen leren nu eenmaal meer van straf dan van een beloning. Geen jockey heeft ooit de Kentucky Derby gewonnen door een wortel voor zijn paard te hangen.’
Voor managers die desondanks niet de bruut willen uithangen, suggereert Baumeister een tussenvorm: camoufleer een bonus als een straf. ‘Dat klinkt misschien wat cru, maar hoe je iets framet kan een wezenlijk verschil maken.’ Hij illustreert het advies aan de hand van een experiment in een fabriek voor digitale fotolijstjes in China, waarbij de arbeiders een loonsverhoging van twintig procent per week kregen aangeboden als ze meer konden produceren dan voorheen. De onderzoekers verdeelden de fabriekswerkers in twee groepen. De een kreeg het bedrag na de gewenste prestatie aan het eind van de week als een extraatje uitgekeerd. De fabrieksarbeiders in de controlegroep ontvingen de loonsverhoging daarentegen al aan het begin van de werkweek, met dien verstande dat ze de bonus aan het eind van de week zouden moeten terugbetalen als ze hun productie níet wisten te verhogen. ‘Voor beide groepen was het voorstel identiek: je krijgt meer betaald als je meer levert,’ aldus Baumeister. ‘Maar als het gepresenteerd werd als een boete, leidde dat tot een grotere werklust dan wanneer het gebracht werd als een beloning.’
Voor de fabriek leidde de nieuwe manier van framing tot een win-win situatie: niet alleen gingen de marginale productiekosten met zeven procent omlaag, ook hoefden de toezichthouders hun werknemers niet meer te disciplineren. ‘Alleen al het vooruitzicht op een boete was voldoende om ze in het gareel te houden,’ aldus Baumeister. ‘Dat is een van de voordelen van straffen: ze zijn zo krachtig dat je ze zelden hoeft te gebruiken.’
Voorbeeld: Gebruik de peak end rule
Het neutraliseren van de negativiteitsbias is voor een belangrijk deel een kwestie van timing, aldus Baumeister. ‘Veel bedrijven beseffen niet dat hun reputatie afhangt van de laatste indruk die ze hebben achterlaten. Je kunt nog zo’n prachtige winkel met fantastische aanbiedingen hebben, als klanten vervolgens een half uur in de rij moeten staan om af te rekenen, is dát wat ze van je zullen herinneren.’
Hoewel de meeste zakelijke transacties eindigen met een factuur, doorgaans niet echt een moment voor warme gevoelens, kan de peak end rule ook worden omgedraaid. Zo geven retailers als IKEA, Land’s End en Nordstrom ontevreden klanten ook na de standaard dertig dagen zonder probleem hun geld terug, en kan met wat simpele ingrepen de schok van de betalingsplicht worden gedempt. Baumeister: ‘Een gratis dessert in een restaurant of wat chocolaatjes bij de rekening halen vaak de kou al uit de lucht.’
Voorbeeld: Liever kritiek dan lof
Weinig interacties op de werkvloer zijn zo vatbaar voor de kracht van het negatieve als het evaluatiegesprek. Veel managers proberen de pijn te verzachten door te beginnen met een loftuiting, om pijnlijke kritiekpunten vervolgens met een aardig woord af te sluiten. Toch heeft zo’n sandwich methode vanuit een psychologisch oogpunt geen enkel nut, aldus Baumeister. ‘Bijna niemand luistert naar een compliment aan het begin van een feedbacksessie, omdat ze te zenuwachtig zijn voor het slechte nieuws dat gaat komen.’ Het is begrijpelijk dat managers hun werknemers niet onnodig willen kwetsen, maar pijnlijke confrontaties kunnen verrassende voordelen hebben, aldus Baumeister: ‘Uit onderzoek blijk dat mensen in een slecht humeur niet alleen een betere geheugenfunctie hebben en efficiënter communiceren, maar ook minder goedgelovig en alerter zijn.’ Dat komt omdat we lof doorgaans passief ontvangen, terwijl kritiek ons dwingt om beter naar de wereld te kijken. ‘Slecht nieuws biedt meer informatie en is daarmee een stuk leerzamer.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
