Meneer De Waal, als academic director van het Center for Organizational Performance houdt u zich bezig met het gedrag van managers. Goede managers die zichzelf en hun organisatie tot steeds grotere hoogte opstuwen, en slechte managers die vooral bezig zijn hun falen te verdoezelen. Hoe bent u zo op dat onderwerp gekomen?
Toen ik nog bij Arthur Andersen werkte, was ik daar verantwoordelijk voor de prestatiemanagementpraktijk. Als chemicus van huis uit begreep ik daar eerst helemaal niks van. Want al die technieken die daarbij werden gebruikt, de balanced scorecard en zo, die zijn wel leuk maar heel vaak werken ze niet doordat de mensen die er handen en voeten aan moeten geven nu eenmaal feilbaar zijn. Om daar meer greep op te krijgen, ben ik onderzoek gaan doen naar prestatiegericht gedrag: welke gedragingen moet je op je repertoire hebben om prestatiemanagement succesvol te maken? Allemaal met het doel om de prestaties van organisaties te verbeteren. Naarmate ik me daar langer mee bezighield, kwam ik er achter dat er nog veel meer speelde. Zo kwam ik op het gedachtegoed over excellerende organisaties, of zoals wij het noemen: high performance organisaties. Toen kwamen er een paar dingen bij elkaar. Zo was ik persoonlijk vaak verbaasd over het wisselende serviceniveau dat organisaties aan ons leveren. Hoe kan dat nou, dat de een uitgesproken slechte ervaringen heeft met een bedrijf terwijl de ander daar juist zulke goede ervaringen mee heeft? Alleen vanuit de literatuur over prestatiegericht gedrag kon ik dat niet verklaren, er moest nog meer zijn.
Dan kom je uit bij het werk van Jim Collins en Jerry Porras, stel ik me zo voor. Bij Built to Last en Good to Great.
Ja, in zoverre dat dat leuke boeken zijn om te lezen, inspirerend ook. Maar als je er met een wetenschappelijk oog naar kijkt moet je vaststellen dat er niks van klopt. Deze auteurs hebben high performance gewoon niet goed onderzocht. Vandaar dat ik echt serieus wetenschappelijk onderzoek ben gaan doen naar high performance. Eerst puur voor mezelf, om mijn eigen nieuwsgierigheid te bevredigen. Maar op een gegeven moment had ik genoeg data verzameld om er echte statistiek op los te laten. En laat er nou net op dat moment een collega naar me toe komen die zegt: ‘Ik wil met jou samenwerken want op deze manier kunnen we de BV Nederland uit het slop halen!’ Dat vond ik wel een aardige ambitie. Zo is het begonnen. Ik zie mezelf nu als een inspirator die mensen op wil porren om het beter te doen, en om het beter te blijven doen.
Dan moet u dus eerst managers vertellen dat ze het nu niet goed doen. Dat lijkt me geen leuke boodschap.
Nee, dat moet je dus op een bepaalde manier zien te verpakken. Dit boek 10 Rituelen voor slecht management is daar een manier voor, er staan leuke verhalen en grappige cartoons in. En het aardige is: al die rituelen die er in staan, daar vertel ik al jarenlang over. En elke keer weer zie ik bij mensen de ogen oplichten: Dit herkennen wij! Zo langzamerhand vond ik het tijd worden om al die observaties eens bij elkaar te zetten. Er zijn de laatste jaren zoveel mensen manager geworden die nooit een slechte tijd hebben meegemaakt; het is vijftien jaar achter elkaar goed gegaan. En zo lang het goed gaat maak je toch wel winst, ook al ben je niet zo goed bezig. Maar nu het slechter gaat, blijken organisaties niet eens te zien dat ze slechte managers herbergen. Maar vanuit een high performance visie kun je niet accepteren dat er in de organisatie zulke mensen rondlopen. Daarmee is dit boek een wake-up call om slechte managers te herkennen en iets aan hen te doen.
Dus als ik het goed begrijp richt u zich vooral tot de raden van commissarissen, want dat zijn degenen die de goede managers moeten uitkiezen. En die de slechte managers in hun kraag moeten grijpen.
In een organisatie heb je natuurlijk meerdere lagen van managers. Het boek is vooral bedoeld voor managers die weer andere managers onder zich hebben. Dat begint bij de raad van bestuur. En natuurlijk kun je je afvragen wie dan weer de raad van bestuur aanstuurt en dan kom je inderdaad bij de raad van commissarissen uit. Maar ergens houdt het op. Dan komt het aan op zelfreflectie.
Eigenlijk zegt u tegen managers: Lees dit boek eens en beslis dan of je morgen wel weer naar je werk moet gaan.
Ja, precies!
Maar zo lang die zelfallocatie niet optimaal functioneert blijft de grote vraag: waar herken je de goeie managers aan, hoe kies je de juiste mensen?
Daarom zet ik in het laatste hoofdstuk van mijn boek op een rijtje wat de kenmerken zijn van een High Performance Individual. In feite vormen die het spiegelbeeld van de negatieve kanten die spreken uit de rituelen van slecht management die ik in de hoofdstukken daarvoor behandel. Het goede nieuws is dat het niet gaat over karaktereigenschappen of over intenties, maar over specifieke gedragingen: hoe pakt iemand het aan in een bepaalde situatie? Dat kun je leren, daar kun je jezelf in verbeteren.
Als je jezelf en je organisatie wilt verbeteren, in die richting van high performance, is dat dan een groeiproces dat je stapje voor stapje door kunt maken zodat je op een gegeven moment aan een score komt van zeventig of tachtig procent, of is het zwart/wit: je bent het of je bent het niet?
Ik realiseer me dat het door de manier waarop ik het presenteer nogal zwart/wit kan overkomen. Maar het is natuurlijk een groeiproces. De een gaat daar sneller doorheen dan de ander. Voor organisaties geldt dat ook. Tegelijkertijd is het ook zo dat in de fout gaan tamelijk zwart/wit is. Iemand doet het qua gedrag goed of hij doet het niet goed. Daar zit niet veel grijs tussen.
Maar goed management valt dus wel te leren?
Sommige mensen leren het nooit. Iemand die het echt niet kan - of erger nog - die zich daar niet voordturend in wil verbeteren, die moet je geen manager maken. Maar de meeste mensen kunnen er wel in groeien. Ik geloof wat dat betreft heilig in meester/gezelverhoudingen. Van mensen die het goed kunnen en die integer zijn, kun je heel veel leren.
Wat wilt u uiteindelijk bereiken met dit boek?
Mijn grootste droom is dat het over een jaar of tien volledig achterhaald is. Ik kan onderzoek doen naar high performance en erover publiceren zoveel als ik wil, maar het zijn de managers van Nederland die het moeten het doen. Ik probeer hen daarbij te inspireren en te ondersteunen. Mijn rol is: Spread the gospel.
Stel, iemand leest uw boek, raakt ervan onder de indruk, en wil er voor zichzelf wat mee gaan doen. Wat is dan de eerste stap?
De eerste stap is: stoppen met waar je mee bezig bent. Niet doorgaan met dat gedrag. Vooral het laatste hoofdstuk goed tot je laten doordringen, over het gedrag van de goede manager. En vervolgens hulp gaan zoeken: bij collega's, bij psycholoog, bij een coach. Wees open over wat je wilt, en over waar je belemmeringen ziet. Dan stel je mensen in staat je te helpen. Je hoeft er niet alleen voor te staan.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
