C.K. Prahalad kijkt met een licht spottende blik het auditorium van Nyenrode in. Een paar honderd managers kijken hem verwachtingsvol aan. ‘Wat ik vind van de huidige crisis? Ik denk dat wat we dit in Amerika een ‘Come to Jesus’ moment zouden noemen.’ De zaal lacht, Prahalad glimlacht mee. Dan serieus: ‘Ik denk dat we voor de meest fundamentele verandering staan in de geschiedenis van het management. En dat merken we allemaal. Werden in vorige crises vooral fabrieksarbeiders of caissières ontslagen, dit keer gaan de mannen eruit die de crisis mede hebben veroorzaakt: de ceo’s en andere topmanagers.’
De zaal is stil. Prahalad heeft hun volledige aandacht. ‘Alle oude ideeën en theorieën voldoen niet meer. De veranderingen begonnen natuurlijk vóór deze crisis, maar door alles wat er nu gebeurt worden de ontwikkelingen alleen maar versterkt.’ De huidige wereldwijde recessie wordt misschien wel Prahalads finest hour. Al jaren predikt hij dat de wereld ingrijpend verandert, maar pas nu worden de managers die naar zijn seminars komen echt wakker. Ze moeten wel. Het goede nieuws is dat Prahalad beweert de oplossing te hebben voor hun problemen.
N = 1, R = G
De kiem voor Prahalads theorie over hoe de toekomst van zakendoen er uit zal zien, ligt in zijn boek ‘De toekomst van concurrentie’ uit 2004. De ondertitel luidde: ‘Waarde creëren samen met de klant’, en dat was direct de cruciale boodschap. ‘Vroeger,’ zei Prahalad toen ik hem destijds interviewde, ‘ontwikkelde een bedrijf een product, maakte er reclame voor en hoopte dat het werd verkocht. De consument was compleet passief. Maar moderne consumenten zijn actieve deelnemers aan het proces van waardevermeerdering. Bedrijven moeten zich helemaal concentreren op het creëren van nieuwe ervaringen voor de consument, want daar zit nu de toegevoegde waarde in!’ En welke ervaringen dat zijn, vertelt de consument je zelf, mits je hem een platform biedt waarop hij jou dat kan vertellen.
Vier jaar later, in The New Age of Innovation, verfijnt hij zijn theorie. Elke klant, die hij ‘N’ noemt, is uniek en zoekt naar een unieke ervaring. N = 1. Maar om al je klanten unieke ervaringen te kunnen bieden, moet je een zo breed mogelijk, zelfs wereldwijd netwerk van toeleveranciers aanboren. De resources ‘R’ zijn global. R = G.
Een uitstekend voorbeeld van dit nieuwe businessmodel is Google. Iedere gebruiker voert zijn eigen zoekopdracht in, waarop hij unieke antwoorden krijgt. Twee mensen kunnen hetzelfde vragen, maar zullen – omdat Google hun vroegere zoekgedrag kent – toch verschillende antwoorden krijgen. Google haalt die antwoorden overal vandaan; de pagina’s die de gebruiker aangeboden krijgt, worden niet door Google zelf gemaakt. Er zijn ook andere voorbeelden van hoe N=1, R=G in de praktijk werkt, zelfs voor op het oog onwaarschijnlijke producten als kinderspeelgoed of flessen water. Daarover straks meer. Eerst is het tijd voor een nieuw perspectief.
Beste manager: het draait niet meer om jou!
Na ontmoetingen met Prahalad in 2004 en 2008, zit ik voorjaar 2009 weer tegenover hem. Het valt me op dat bij elke ontmoeting Prahalads ideeën weer meer gemeengoed zijn geworden in de wereld om ons heen. Met andere woorden: wat hij tijdens vorige interviews voorspelde, komt ook uit. Toch lijken de meeste managers er maar heel langzaam van doordrongen te worden hoe belangrijk de ontwikkelingen die Prahalad schetst, ook voor hen zullen zijn.
Prahalad zegt dat wel te begrijpen. ‘We hebben 100 jaar gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draaide om het bedrijf. Zelfs bij allerhande managementprogramma’s die ogenschijnlijk om de klant draaiden, ging het toch om het bedrijf! Neem crm, Customer Relationship Management.’ Prahalad schudt zijn hoofd. ‘Bij crm líjkt het wel of je het belang van de klant voorop stelt, maar eigenlijk gaat het er toch vooral om zoveel mogelijk geld uit de zak van je klant te kloppen. Het is dus nog steeds een bedrijfscentrische visie.’
‘Weet je,’ zegt hij, ‘wij zijn de gevangenen van het verleden. De manier waarop we onze organisaties hebben ingericht, zelfs de taal die we in het zakenleven altijd hebben gebezigd; het gaat allemaal uit van het idee dat alles om het bedrijf draait. Het oude model van zakendoen, waar we het 100 jaar mee hebben uitgehouden, was het model van de Model T, van Ford. Een compleet verticaal geïntegreerd bedrijf dat zelf alle onderdelen – resources – in eigendom heeft die nodig zijn om het product te maken (R = 1), en de consument geen enkele keuze biedt (N = G). Je weet wat Henry Ford zei: Je kunt de Model T krijgen in elke kleur die je wilt, als het maar zwart is. Dat model heeft goed voor ons gewerkt, maar is nu compleet achterhaald. We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken.’
‘Maar dat is ontzettend moeilijk!’ werp ik tegen. Ter illustratie daarvan laat ik Prahalad het nulnummer zien van ‘Manager & Literatuur’ dat dateert van juli 1995, een wat dun, inmiddels fors vergeeld blaadje met op de voorpagina de foto van een aanzienlijk jongere Prahalad. Hij glimlacht. ‘Ik zie er een tikje jonger uit, niet?’ Ik citeer Prahalads eigen woorden uit het artikel van toen: "Het grote probleem met management is dat het zich altijd richt op bestaande markten, en hoe je jouw bedrijf binnen die markt moet positioneren. Het gaat altijd om het vergroten van het marktaandeel, of om het beter toegang krijgen tot distributiekanalen om je doelgroep te bereiken. Bestaande producten en markten domineren het denken van iedereen, en daardoor is niemand in staat om te denken aan het creëren van toekomstige markten.’ ‘Da’s veertien jaar geleden,’ zeg ik, ‘maar u had het gisteren gezegd kunnen hebben!’ Prahalad knikt. ‘Inderdaad. Het is voor mensen nu eenmaal heel moeilijk om te veranderen.’
Drie obstakels voor verandering
De redenen dat managers blijkbaar erg slecht zijn in het afscheid nemen van de oude manier van denken, zijn drievoudig. Eén: de hele zakenwereld is gericht op de korte termijn. Prahalad: ‘Je wordt beoordeeld op basis van je meest recente resultaten. Dus als je, in een crisis als deze, je financiële resultaten nog een beetje op peil wilt houden, heb je geen andere keuze dan in je kosten te snijden. Wat je zou móeten doen, is juist je inkomsten verhogen. Maar daarvoor moet je nieuwe ideeën ontwikkelen en met nieuwe producten komen. En zelfs als dat relatief snel en goedkoop lukt, wordt het inkomen daarvan toch pas in toekomstige kwartalen gegenereerd. En daar hebben jouw baas en je aandeelhouders geen boodschap aan.’
De tweede reden dat bedrijven zo veel moeite hebben om van de veranderende omstandigheden te profiteren, is dat productontwikkeling vaak wordt uitbesteed aan bestaande bedrijfsonderdelen. ‘Stel,’ zegt Prahalad, ‘je bent manager van een succesvol bedrijfsonderdeel, met negentig mensen onder je. Dan komt je baas naar je toe, en zegt: Wij denken dat we met product X in marktsegment Y heel goed kunnen scoren. Uiteraard staat het nog maar in de kinderschoenen, maar wij denken dat jij hier wel iets mee kunt. Succes!’
Dat klinkt prachtig, maar de manager die deze nieuwe ‘kans’ net heeft gekregen weet dat ‘ie toch wordt afgerekend op zijn bestaande business. ‘Waar denk jij dat hij de meeste energie aan gaat besteden?’ vraagt Prahalad retorisch.
Reden drie voor het slechts beperkt omarmen van een nieuwe manier van zakendoen, is dat het vreselijk moeilijk is om nieuwe talenten te ontwikkelen. Je weet wat je kunt en bekwaamt je al jaren in het steeds beter ontwikkelen van die skills; nieuwe dingen leren vereist een hele andere mentaliteit. De afdeling hr – human resources – heet in veel bedrijven tegenwoordig hrd – human resources and development. Maar aan het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden bij bestaand personeel, ontbreekt het schromelijk, zegt Prahalad. ‘Want ook hr rekent mensen af op resultaten uit het verleden. Het gaat er altijd om wat je al hebt laten zien.’
N = 1, R = G in de praktijk
Terwijl het toch niet zo heel ingewikkeld is. Het barst van de voorbeelden die laten zien hoe lucratief het is om samen met je klant een unieke ervaring voor hem te ontwerpen. Eén van Prahalads favoriete huidige voorbeelden is Build-A-Bear. Kinderen kunnen kiezen uit een groot aantal beren, en die naar hartelust verfraaien en aankleden. Je kunt zelfs schoentjes kopen voor je beer. Prahalad: ‘Toen ik dat voor het eerst hoorde, zei ik: Schoentjes? Voor een beer? Waarom?’
Aan zijn publiek op Nyenrode vraagt Prahalad of iemand wel eens zo’n beer heeft gekocht. Iemand uit de ict-branche steekt zijn hand op. Prahalad: ‘Wat heb jij voor die beer betaald?’ De ict’er: ‘Honderd dollar’. Prahalad: ‘Wat denk je dat het kost om zo’n beer te maken?’ ‘Tien dollar?’ probeert de ict’er. ‘Tien dollar?’ zegt Prahalad snerend. ‘Heb jij nog nooit van China gehoord? Zullen we het op drie dollar houden? Dus waar heb jij dan die 97 dollar voor betaald?’ De ict’er denkt even na, en zegt dan, ‘Voor de glimlach van mijn dochter.’ Prahalad knikt instemmend. ‘Blijkbaar was die ervaring jou dus 97 dollar waard.’
‘En het prachtige aan dit businessmodel,’ gaat hij verder, ‘is dat het alle onzekerheid weghaalt uit het ontwerpen van nieuw speelgoed. Vroeger deden speelgoedfabrikanten marktonderzoek en op basis daarvan werd er iets ontworpen waarvan het afwachten was of de kids het ook echt leuk zouden vinden. Nu hoef je geen marktonderzoek meer te doen; de kids vertellen je zelf wel wat ze leuk vinden!’
Maar wat nou als je in een branche werkt met producten die zich veel minder goed lenen voor personalisatie en differentiatie? Onzin, zegt Prahalad, élk product leent zich daarvoor. Om zijn punt kracht bij te zetten, pakt hij een flesje water van het bureau.
‘Is water een bulkgoed?’ vraagt hij. Ja, knik ik. Water is water. ‘Oh ja?’ zegt hij. ‘En hoeveel heb jij hier dan voor betaald? En waarom doe je dat, zeker in Nederland waar de kwaliteit van het kraanwater uitstekend is?’ Hij heeft gelijk, denk ik. Ik heb nota bene zelf voor een aangekleed dinertje wel eens door Calvin Klein ontworpen flessen water van Voss gekocht, voor bijna vier euro per stuk! Ik kocht toen geen water, ik kocht een voor mij unieke ervaring.
Mag ik?
Na afloop pakt Prahalad liefdevol het oude exemplaar van ‘Manager & Literatuur’ vast. ‘Rick, vind je het goed als ik dit meeneem?’ Ik aarzel: de uitgevers van M&L vonden het goed dat ik het nulnummer meenam om aan Prahalad te laten zien, maar alleen op de uitdrukkelijke voorwaarde dat ik het in zijn originele staat zou teruggeven. Maar ik kan Prahalad dit toch moeilijk weigeren. ‘Natuurlijk,’ zeg ik, ‘neem mee!’ Het idee dat het nulnummer straks in het persoonlijke archief zit van de nummer één zakengoeroe ter wereld, moet de mannen van ‘Management & Literatuur’ toch ook aanspreken…
Slumdog Millionaire
De London Times, de Financial Times, Business Week én de Thinkers50 hebben C.K. Prahalad recentelijk uitgeroepen tot de nummer één managementgoeroe ter wereld. Niet slecht voor een Indiër die ooit met achttien dollar op zak in Amerika arriveerde in de hoop het daar te gaan maken. Coimbatore Krishnao werd ‘C.K.’ – ‘Sea Kay’ – Prahalad. Hij haalde razendsnel zijn PhD aan Harvard en is nu al jaren Distinguished Professor of Strategy aan de University of Michigan. Zijn eerste bekendheid verwierf hij met het boek ‘Competing for the Future’ (De strijd om de toekomst), dat hij in 1994 schreef met de later eveneens invloedrijke Gary Hamel.
Hoewel Prahalad vooral carrière maakte in Amerika en West-Europa (hij was één van de belangrijkste adviseurs van Philips-topman Jan Timmer tijdens Operatie Centurion), is hij zijn Indiase achtergrond nooit vergeten. In ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’ uit 2006, laat hij zien hoe je armoede kunt bestrijden en tegelijkertijd veel geld kunt verdienen door zaken te doen met de allerarmsten ter wereld, waarvan er alleen al in India honderden miljoenen zijn. Bill Gates, de laatste tijd vooral bezig met projecten om armoede de wereld uit te helpen, is laaiend enthousiast over het boek.
In tegenstelling tot andere succesvolle zakelijke goeroes die zich gaan gedragen als diva’s, is Prahalad altijd bescheiden gebleven. Gevraagd naar zijn positie als nummer één op de apenrots, antwoordt hij dat hij het ‘uiteraard prettig vindt om gewaardeerd te worden’, maar dat hij zich toch vooral wil blijven richten op zijn wetenschappelijke werk.
Waarvan akte: tijdens zijn recente bezoek aan Nederland kondigde een zichtbaar trotse Bert de Groot, rector magnificus van Nyenrode, aan dat Prahalad heeft beloofd samen met Nyenrode research te doen en businesscases te ontwikkelen.
Sony snapt het niet, Apple wel
Hoe klein het verschil kan zijn tussen succesvol inspelen op nieuwe markten en compleet de boot missen, blijkt uit een anekdote die Prahalad vertelt. ‘Op het World Economic Forum in Davos zei de ceo van Sony ooit: "Er zijn 40 miljoen dieven in Amerika!" Hij doelde op de tientallen miljoenen Amerikanen die gratis muziek downloaden. Ik moest daar erg om lachen, want ik heb ceo’s hun (potentiële) klanten veel horen noemen, maar nog nooit dieven! Het geeft aan hoe slecht Sony begreep wat er gaande was in de wereld. Immers, is Sony slechter in het ontwikkelen van draagbare muziekspelers dan Apple? Natuurlijk niet: Sony heeft de Walkman uitgevonden! Is Sony slechter in digitale techniek dan Apple? Ook niet! Sony had de iPod makkelijk zelf kunnen maken. Het enige wat ze daarvan weerhouden heeft, is dat ze gewoon niet snapten welke gevolgen digitalisering en het feit dat iedereen op het web zit, zouden hebben.’
Wat het verhaal nog opmerkelijker maakt is dat waar Sony wel zelf de techniek in huis had om een iPod-achtige speler te maken, Apple die techniek importeert. ‘Apple maakt geen van de onderdelen van de iPod zelf! Matsushita en Toshiba maken de display, de halfgeleiders komen van Samsung, en een Taiwanees bedrijf assembleert de boel in China. Op de achterkant van een iPod staat dan ook alleen: ontworpen in Californië. Verder niets!’
‘Apple begreep het’, gaat Prahalad verder. ‘Ze keken naar Napster en zagen het potentieel. Door iTunes te ontwerpen en een zeer intelligent ‘microbilling systeem’ te ontwikkelen – iedere klant krijgt een heel andere rekening – maakte Apple een van de meest succesvolle consumentenapparaten uit de geschiedenis mogelijk.’
‘Sony had dit kunnen doen, maar Sony leed onder een enorm gebrek aan voorstellingsvermogen en creativiteit.’
Over Rick Nieman
Rick Nieman (1965) vertrok op 17-jarige leeftijd naar de Verenigde Staten om journalistiek te studeren. Later deed hij aan de University of Southern California in Los Angeles een studie Internationale Betrekkingen. Hij begon zijn carrière in Londen bij CNN als financieel verslaggever. Sinds 1996 presenteert hij het RTL Nieuws.
