Voor de mensen die even niet meteen paraat hebben wie Rijn Vogelaar ook alweer was: wie is Rijn Vogelaar ook alweer?
In de tijd van De Superpromotor was ik ceo van een groot internationaal markonderzoekbureau, Blauw Research. Ook toen al - mijn hele leven eigenlijk - heb ik het fijn gevonden op het podium te staan. Daar voel ik me bij thuis en daar krijg ik energie van. Dat is mijn persoonlijke Flame. Bij Blauw heb ik het idee van De Superpromoter kunnen ontwikkelen. Het succes daarvan bracht met zich mee dat ik een keuze moest maken. Ik trok de hele wereld over om dat verhaal te vertellen en was te weinig meer op kantoor om mijn rol daar nog waar te maken. Ik wilde ook niet te lang twee dingen half blijven doen. We hebben goed afscheid genomen van elkaar, en daarna had ik tijd om De Enthousiasme Trilogie te schrijven. In De Superpromoter had ik al af en toe de muziekwereld aangehaald als metafoor, maar hier ben ik echt op zoek gegaan naar hoe ik dat het beste kon gebruiken om te laten zien wat enthousiasme nu eigenlijk is, hoe het werkt, en wat het teweegbrengt. Zodat lezers het konden begrijpen en aanvoelen, en zodat ik er ook een stukje van mezelf in kwijt kon.
In je metafoor van de muzikant heb je het over het creatieve individu. Maar uiteindelijk gaat je boek over enthousiasme op het niveau van de organisatie. Daar zit nog een hele vertaalslag tussen, of niet?
Dat klopt, maar ook in een organisatie gaat het voor een deel over het individu: de ceo, de sales manager, de man of vrouw aan de productielijn. Die willen ook allemaal vanuit hun Flame werken. Eigenlijk zou je wat ik noem een Heat Map moeten maken van al die aparte vlammetjes en kijken hoe je van daaruit een gezamenlijk kader schept. Waaraan dan iedereen weer zijn eigen invulling kan geven vanuit zijn eigen functie. Dan koppel je dus de individuele Flames aan die van de organisatie. Dat geldt voor de muzikant ook. John Lennon had een bepaalde Flame, The Beatles hadden samen een Flame, en die gingen in elkaar over zonder dat ze daarvoor exact hetzelfde hoefden te worden.
Hoe doe je dat dan, praktisch, als manager?
Het sleuteltje zit hem naar mijn idee in de prototypische verhalen. Neem KPN, dat voor bereikbaarheid wil staan. Tijdens een Superpromoter sessie bij dat bedrijf vertelde een moeder met een gehandicapte zoon dat zij tegenwoordig weer naar feestjes in de buurt durfde te gaan omdat zij daar - in tegenstelling tot anderen met andere providers - bereik had met haar mobiele telefoon. ‘Ik heb KPN, mijn zoon kan mij altijd bellen!’ Daar kan geen mission statement tegenop. Ik denk dat je als manager op zoek moet naar dit soort verhalen, die precies passen bij je Flame en waar iedereen iets bij kan voelen. Vervolgens kun je je medewerkers daarop gaan sturen.
Na De Superpromoter heb je eerst Flame geschreven, toen Flow, en nu Flood. Die drie bundel je in De Enthousiasme Trilogie. Wat voegt Flood toe aan wat je al had?
Flame was de soul searching op het niveau van individu en organisatie, het zoeken naar het waarom en het doel, vanuit het perspectief van enthousiasme. Flow focuste op het enthousiasme binnen de organisatie, hoe je dat op gang krijgt en op gang houdt. Flood gaat over hoe je de wereld daarin meekrijgt, hoe de muzikant de zaal uit zijn dak laat gaan. Dat linkt dus ook weer terug naar De Superpromoter. Daar brengt het een nuance op aan, in die zin dat het van Superpromoters naar Fakkeldragers gaat. Sommige Superpromoters zitten op het enthousiasme van de Flame: die vertellen helemaal jouw verhaal zoals je dat zou willen. Maar je kunt ook Superpromoters hebben die helemaal de andere kant op gaan, die bijvoorbeeld heel enthousiast zijn omdat je een keer een korting aangeboden hebt terwijl je helemaal niet als prijsvechter te boek wilt staan. En zelfs kan het zo zijn dat je de verkeerde Superpromoters aantrekt, waar je niet eens mee geassocieerd wilt worden. Denk aan Lonsdale, dat de verkeerde mensen aan de haal zag gaan met zijn kledingmerk. Flood begint dus met de vraag wie de Fakkeldragers zijn onder je klanten, wie de ervaringen en de verhalen hebben die helemaal passen bij wat je wilt dat je bedrijf is.
Als je die Fakkeldragers eenmaal hebt geïdentificeerd, wat dan?
Dan moet je heel goed zien te begrijpen wat hun motivatie is en hoe hun sociale netwerk in elkaar zit. Als je dat scherp op het netvlies hebt, kun je die klanten bij je organisatie betrekken en hen ondersteunen in het uitdragen van hun enthousiasme. De ultieme Flood bereik je wanneer er sprake is van synchroniciteit: als èn het management èn de medewerkers èn de klanten de Flame van de organisatie begrijpen en verspreiden. Vanaf dat moment hoeft Marketing dat alleen nog maar te ondersteunen, zoals een dj het ritme op de dansvloer bepaalt en telkens zorgt voor een nieuwe beat die past bij de sfeer en het publiek.
Is daar ook zo iets voor als een stappenplan, hoe je dat aanpakt?
Daar eindigt het boek mee, met een aanpak in zeven stappen. Heel kort samengevat: vind de Flame, betrek de fakkeldragers, versterk de interne Flow, gebruik het enthousiasme van je klanten om die Flow aan te jagen, bekijk welke Flood-stromen er zijn en ondersteun de meest wenselijke daarvan, laat het vervolgens los, maar houdt Flame, Flow en Flood op de agenda.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
