‘Managementconcepten komen heus niet uit de lucht vallen’

Het heeft even geduurd, zoals dat gaat bij wetenschappelijke tijdschriften, maar kort geleden ontving Stefan Heusinkveld eindelijk de bevestiging: het wetenschappelijk artikel dat hij samen met Claudia Groß en Timothy Clark heeft geschreven over het belang van managementseminars voor het publiek is geaccepteerd door het British Journal of Management. Anders dan sommige wetenschappers die de managementgoeroes wegzetten als kwakzalvers, ging het de organisatiekundige van de VU in zijn artikel niet om het academisch gehalte van de goeroes, maar om wat hun publiek – de managers in de zaal – aan de seminars hebben. Kun je de goeroes en hun publiek inderdaad uitmaken voor herders en hun makke schapen? Of is er meer aan de hand?

Heusinkveld bekijkt de seminars vanzelfsprekend met een wetenschappelijke bril. ‘Je kunt de seminars zien als een markt voor – zoals wij dat noemen – managerial solutions’, zegt hij. ‘In het verleden is het werk van de managementgoeroes op verschillende manieren onderzocht. Vanuit psychologisch oogpunt, vanuit het oogpunt van de presentatietechnieken en de retorische foefjes die de goeroes gebruiken en vanuit een socio-economisch en cultureel perspectief. Wij hebben voor een andere benadering gekozen: wij hebben gebruik gemaakt van het concept van de active audience, een begrip dat afkomstig is uit de mediastudies. Dit concept veronderstelt dat het publiek geen willoze massa is, maar een belangrijke rol speelt bij het succes en impact van de seminars. Door de focussen op de interactie tussen goeroe en publiek leren wij beter begrijpen hoe het publiek de seminars beleeft. Als je het oppervlakkig bekijkt, zie je één massa op hetzelfde moment klappen en lachen, maar als je de mensen achteraf vraagt wat zij ervan vonden, krijg je heel uiteenlopende antwoorden. Dat wordt bevestigd door de uitkomsten van ons onderzoek. Onder de seminardeelnemers heb je managers die de goeroes blindelings volgen en alles fantastisch vinden, je hebt managers die er helemaal niets van moeten hebben, je hebt managers die het als entertainment zien en je hebt managers die de dingen er uitpikken die van hun gading zijn.’

Hiërarchie

Een tweede bevinding in het onderzoek, dat bestond uit tientallen interviews met bezoekers, goeroes en organisatoren, was dat managers niet constant zijn in hun mening. De ene keer zijn ze kritisch, een andere keer zijn ze welwillender. Dat hangt ook af van de situatie: met wie hun seminardeelname bespreken, zo blijkt ook uit het onderzoek samen met VU promovenda Marlieke van Grinsven. ‘Het is opmerkelijk dat managers iets anders vertellen aan mensen die lager in de hiërarchie staan dan aan mensen die hoger in de hiërarchie staan. Dat kan te maken hebben met wie de rekening van het seminar heeft betaald, of juist met de behoefte te laten zien dat de manager niet minder kritisch is geworden. Managers willen natuurlijk laten merken dat ze de situatie in de hand hebben.’

Behoeften

Wanneer je de managementseminars als een markt voor managerial solutions beschouwt, levert het concept van de active audience nog een belangrijk inzicht op, stelt Heusinkveld. En dat is dat die goeroes hun ideeën voor een belangrijk deel afstemmen op de behoeften van hun publiek. ‘Zo is het in elke markt: mensen die iets te verkopen hebben, kijken naar de behoeften van hun klanten. Dat is hier niet anders. Hoe ze dat precies aanpakken is weer onderwerp van een nieuwe studie, maar ik zou me kunnen voorstellen dat ze af en toe gesprekken voeren met individuele managers en hun verhaal steeds verder perfectioneren voor publiek, zoals ook cabaretiers dat doen. Die geven ook eerst een aantal try-outs voorafgaand aan de werkelijke première. Dat helpt je ook bij de manier waarop je je boodschap over het voetlicht brengt. Hoe slaag je erin je publiek te boeien? Dat doe je met humor, met de juiste casuïstiek, met dramatische effecten of juist door het heel persoonlijk te maken, door te refereren aan hun eigen gezinssituatie. Sommige goeroes zijn daar meesters in.’

Het lanceren van een nieuwe oplossing in de vorm van een model of een concept is in feite het creëren van new business. ‘Een goed voorbeeld daarvan is McKinsey. Dat adviesbureau zat eind jaren zeventig in het slop en was op zoek naar nieuwe klanten. De economie in Amerika verkeerde in crisis, de Japanners klopten op de deur. McKinsey heeft toen onderzoek gedaan naar de best practices van een aantal goed presterende bedrijven, wat resulteerde in het 7S-model. Dat werd een groot succes. Hetzelfde geldt eigenlijk voor de Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan had al heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan voordat hij ging samenwerken met de consultant David P. Norton. Er was al heel veel bekend over performancemanagement, maar hun Balanced Scorecard sprak de mensen enorm aan. Ik kan mij niet voorstellen dat zij zich niet hebben afgevraagd hoe zij hun methode het best zouden kunnen verpakken.’

Mode

Dat verklaart ook waarom er in de seminars en de consultancy sprake is van modes. ‘Ik kan mij herinneren dat iedereen in de jaren negentig bezig was met kennismanagement. Later ging het vooral over BPR, en tegenwoordig lijkt lean management weer helemaal terug te zijn. Niet in de automobielindustrie, waar het oorspronkelijk vandaan komt, maar opeens zijn er heel veel ziekenhuizen mee bezig. En wat te denken van Het Nieuwe Werken? Begin jaren negentig had iedereen het nog over telewerken. Je kunt van mening verschillen over de vraag of dat hetzelfde is, maar het lijkt er wel op.’

Een andere trend die Heusinkveld ziet is dat steeds meer journalisten het podium beklimmen. ‘In Nederland heb je natuurlijk Jeroen Smit, maar internationaal gezien is Malcolm Gladwell misschien nog wel een beter voorbeeld. Zijn boeken zijn geweldig gepolijst en prachtig geschreven en lenen zich dus ook voor presentaties. Door zijn achtergrond als schrijver weet hij perfect wat zijn publiek wil horen. En aan de andere kant heb je ook steeds vaker mensen die zichzelf als goeroe proberen te positioneren, terwijl ze het vak nog nauwelijks beheersen. Dat gebeurt regelmatig, heb ik begrepen van organisatoren van seminars.’

Consultancyfirma’s en managementgoeroes beseffen ook dat ze hun boodschap steeds moeten aanpassen. Dat betekent dat zij hun boodschap herverpakken, er een andere naam aan hangen of er een specifiek element uithalen. ‘Ideeën hebben een soort levenscyclus’, zegt Heusinkveld daarover. ‘Als je geen nieuwe ideeën hebt, neemt de waarde van je methode ook af. Dat heb je kunnen zien aan lean management. Wanneer zo’n methode opnieuw wordt verpakt, blijkt de waarde weer te stijgen, zoals je ziet bij de ziekenhuizen. Een ander label kan wonderen doen, of een andere presentatie, waarbij je het bestaande gedachtengoed in diskrediet brengt. Het zijn vaak subtiele verschuivingen, net zoals bij de roklengte. Grote veranderingen zullen minder snel in vruchtbare aarde vallen.’

Mystiek

Je ziet ook dat de taal die gebruikt wordt steeds verandert, vervolgt Heusinkveld. ‘Eén van de deelnemers aan ons onderzoek zei ook dat voor hem daar het nut van het seminarbezoek lag: dat hij zijn jargon weer op peil kon brengen, waardoor hij beter met andere managers kon communiceren. Zo bewijst hij ook zijn waarde als manager. Als je goed op de hoogte bent van de trends, kun je je onderscheiden van andere managers. Dan kun je – ook intern - je werk beter verkopen.’

Zeker voor seminarbezoekers die zelf als manager zijn opgeleid, is dat een belangrijke functie. ‘Je kunt er vanuit gaan dat die groep weinig nieuws hoort op zo’n seminar. Die managers hebben bij wijze van spreken nog naast de goeroes in de studiebanken gezeten. Voor hun fungeert het seminarbezoek waarschijnlijk deels als bevestiging van hun identiteit. Wie ben ik als manager? Waar doe ik het voor? En doe ik er eigenlijk toe als manager?’

Toen Heusinkveld bezig was met zijn onderzoek, kreeg hij van een van zijn gesprekspartners te horen dat hij het weliswaar interessant vond, maar dat hij ook bang was dat het onderzoek de seminars van hun mystiek zou ontdoen. ‘Daar kan ik wel een beetje inkomen, al denk ik niet dat het zo’n vaart loopt. De gemiddelde manager zit daar heus niet als een kip zonder kop. Ik denk dat het goed is als zij af en toe stilstaan bij de vraag waar al die ideeën vandaan komen. Die verhalen, hoe goed ze ook zijn gebracht, komen heus niet zomaar uit de lucht vallen. Ze bieden managers houvast, maar ze worden gewoon ergens door mensen gemaakt die bepaalde belangen hebben.’¶