U houdt een prijzenswaardig pleidooi voor opwaardering van het middenmanagement, maar het lijkt me belangrijk dat er eerst eens een heldere definitie van het vakgebied komt. Volgens sommigen ontbreekt die namelijk. Er blijkt in de literatuur zelfs geen consensus te bestaan over wat een manager precies is.
We roepen niet op tot herwaardering van managers, maar doen een pleidooi voor de ‘mensen in het midden’ van een organisatie. We nodigen hen uit om op die positie sterke leiders te worden. Termen als ‘middenmanager’, ‘middenmanagement’ of ‘middenkader’ zijn daarbij niet behulpzaam. Abdel, Rosie, Pieter-Jan en Emma, de vier hoofdrolspelers in het boek, zien zich niet als middenmanager en willen daarom ook niet zo behandeld worden. De term spreekt hen niet aan. Het zijn sleutelfiguren met een specifieke opdracht in specifieke contexten. Ze nemen nieuwe en meervoudige rollen op zich waarvoor specifieke competenties nodig zijn vanuit een vernieuwde verstandhouding met de top en de basis. Met dit boek willen we dus mensen in het midden laten ontdekken welke unieke rol ze spelen in hun organisatie, hoe waardevol die rol is en welke attitude en vaardigheden daarvoor nodig zijn.
Dat neemt niet weg dat je in een organisatie managers en niet-managers hebt.
Het onderscheid tussen managers en niet-managers of professionals helpt ook niet. Zeker in nieuwere organisatievormen hangt impact niet zo sterk meer samen met hiërarchische verantwoordelijkheid over mensen en middelen, maar met ondernemerschap, coachend vermogen, specifieke kennis en vaardigheden. Dat zie je onder meer terug in het ‘uiteenspatten’ van de term ‘manager’ in vele nieuwe en specialistische functienamen. Tegelijkertijd zie je nieuwe leidinggevende posities ontstaan, zoals ecosysteemcoördinator, netwerkregisseur, teamcoach, tribe lead. Maar zijn dat allemaal wel middenmanagers? Wellicht zijn er nog nooit zoveel managers geweest en is de notie van middenmanagement nog nooit zo vaag geweest. Toch delen mensen in het midden een wezenlijk kenmerk met elkaar: ze moeten strategie en operationeel, uitvoerend werk aan elkaar koppelen. Volgens Wooldridge bepaalt niet de plek in het organigram van een organisatie of iemand al dan niet tot het middenmanagement behoort, maar de toegang tot het topmanagement en de impact op de dagelijkse uitvoering. De concrete implicatie daarvan is bijvoorbeeld dat iemand zich ook in het midden kan bevinden zonder dat er iemand aan hem of haar rapporteert, bijvoorbeeld als hij of zij solo een strategisch project ontwikkelt voor een grote klant, en toegang heeft tot de top.
Welke rol speelt de hang naar zelfsturing in die ontwikkeling?
De tendens naar meer autonome teams en zelfsturing heeft inderdaad impact op het midden van organisaties. Net als het toenemend gebruik van algoritmes in beslissingsprocessen. Sommige wetenschappers zien een vorm van co-leiderschap ontstaan waarbij AI en managers samen teams en organisaties aansturen. Zeker in sectoren die geraakt zijn door de pandemie wakkert dit opnieuw de discussie aan over de meerwaarde van managers. Dit maakt het boek ook actueel, juist omdat we aantonen dat organisaties die inzetten op zelfsturing of artificiële intelligentie een sterk middenveld nodig hebben. Zelfstandige professionals werken niet uit nature samen in teams. Autonome teams verbinden zich niet vanzelf met andere teams. Conclusies genomen door ‘algoritmes’ zijn niet op magische manier motiverend. Het vraagt mensen in het midden om de binding tussen top en teams, en tussen teams onderling intact te houden.
Ondanks dit alles signaleert u een werkelijkheid waarin mensen in het midden met een precaire professionele identiteit leven. Bovendien hebben ze weinig vrijheidsgraden om daar verandering in te brengen.
Er zijn twee manieren om naar de mensen in het midden te kijken: er is de donker kant, die eigenlijk al sinds de jaren vijftig aanwezig is en zijn hoogdagen kende in de jaren tachtig en negentig. Dan zie je dat hun positie steeds vaker tijdelijk en/of informeler wordt in plaats van formeel benoemd vanuit de top en institutioneel bekrachtigd. Dat mensen in het midden zowel controleur als gecontroleerde zijn, ze moeten weerstaan en weerstand doorbreken. Ze belichamen en vertegenwoordigen de hiërarchie én zijn er ook zelf aan onderworpen. Emoties van eenzaamheid, onzekerheid, kwetsbaarheid, stress, angsten en depressies zijn het gevolg. De angst om aan de kant geschoven of voorbijgestreefd te worden, verklaart waarom sommige middenmanagers excessief hard werken en hyperactief worden. Daar komt nog bij dat de mensen in het midden vaak ook privé in een levensfase zitten waarover ze weinig tevreden zijn. Maar er is ook een positieve kant, die veel meer zichtbaar wordt sinds eind jaren negentig. Dan ondergaan de mensen in het midden niet zomaar hun situatie, maar beginnen ze leiderschap te tonen en nemen extra rollen op, zoals de verbindingsofficier, de ruimtemaker, de strategie-uitdager.
Dan wordt de middenmanager ‘de nieuwe ceo’, zoals u schrijft.
Dat is uiteraard een boutade, maar de mensen in het midden hebben een unieke troef in handen als het over strategie gaat. Mensen aan de top kunnen op ‘hun wolk’ een mooie strategie uitdenken en die in plannen vertalen, maar de uitkomst ervan ligt in handen van het middenveld. Mensen in het midden kunnen de implementatie van top-down strategische initiatieven sterk hinderen door te treuzelen of zelfs te saboteren. Het omgekeerde is ook waar. Het oordeel, de opinie, de waarden en de evaluatie van de mensen in het midden beïnvloeden de vorming van de strategie en het implementatieproces op een beslissende manier. Om die reden claimen we dat middenmanagement eerder dan topmanagement de centrale positie bezet in het strategieformuleringsproces. De literatuur bevestigt dus het idee dat de CEO degene is die ervan droomt om de koers te bepalen, terwijl de mensen in het midden de koers in realiteit bepalen, al is het maar omdat het hun interpretatie van de strategie en het gedrag is die realiteit wordt. Met een kwinkslag: de mensen in het midden zijn de echte CEO.
En dus allesbehalve een speelbal van top en werkvloer.
Klopt. Als zij niet mee willen, dan kan het tot een patstelling komen waarbij ze elke poging van de top om tot een gezamenlijk begrip van de strategie te komen weigeren omdat ze zelf een andere strategie willen. In diverse studies vind je situaties waarin managers een destructieve invloed op de organisatieresultaten hebben, al dan niet gedreven door hun eigenbelang. Omgekeerd kunnen ze ook de aanjagers zijn van strategie en vernieuwing. Ze integreren en coördineren het innovatieve werk van anderen. Zij bepalen aan welke nieuwe producten tijd en energie worden gespendeerd. Ze werken nauw samen met de innovators en vertalen hun ideeën in realistische plannen, motiveren het team, en faciliteren een ‘collectieve creativiteit’. Wanneer deze succesvolle mensen in het midden van werkgever veranderen, blijken ze nog succesvoller te worden. Ze ontwikkelen dus overdraagbare, persoonlijke vaardigheden, zoals ‘selectievaardigheid van goede ideeën’ die hen zeer waardevol maakt. Of: ‘Waarom middenmanagers misschien wel de meest waardevolle troef van je bedrijf zijn.’
Dat brengt ons bij de competenties waarover u het al eerder had: noemt u ze nog eens.
Het mag duidelijk zijn dat ‘leading from the middle’ meer is dan de mens in het midden wat nieuwe tools aanreiken. We benadrukken het belang van meer systemisch samenspel tussen mensen in het midden onderling en tussen top en midden. Leiderschap in de organisatie zit in sterke samenwerking, elk vanuit een duidelijke rol. Leiderschapsontwikkeling is voor een deel ontwikkeling van de juiste competenties, maar ook ontwikkeling van sociaal kapitaal: mensen in het midden met top en/of onder elkaar laten verduidelijken van verwachtingen, rechten en plichten. Dit noemen we ook een context creëren voor identiteitswerk: stilstaan bij vragen als ‘Welke rol neem ik vandaag op? Word ik daarin gezien? Wat is nodig om daarin gezien te worden? Wil ik dat wel? Welke rol word ik verwacht op me te nemen?’ Op dat soort vragen zijn geen pasklare antwoorden. Ze werken op sterker zelfbewustzijn-als-leider. Vanuit dat zelfbewustzijn kan er een vraag komen naar specifieke competenties. In ons boek bekwaamt Abdel zich in veranderingsbeheer omdat hij ontdekt heeft dat hij te weinig aansluit met de gewenste organisatieveranderingen. Rosie legt zich toe op visieontwikkeling en leren netwerken met mensen boven haar. Pieter-Jan bekwaamt zich in het delen van leiderschap en coachen. Emma scherpt haar beïnvloedend vermogen en sociale slimheid aan vanuit een versterkte politieke wil. Een goed leiderschapsprogramma voor het midden zal dus vertrekken vanuit een duidelijk engagement tussen top en midden over op te nemen/los te laten rollen, ruimte laten voor identiteitswerk en dan gepast inspelen op de competentienoden die zich daaruit aandienen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
