Herontwerp van bedrijfsprocessen - Integrale aanpak van organisatieverandering

Herontwerp als verandermethode (ook bekend als reengineering of redesign) mag zich nog steeds en zelfs nog in toenemende mate in de belangstelling verheugen. In dit artikel wordt ingegaan op de essentie van herontwerp en wel toegespitst op een aantal belangrijke perspectieven. Zoals de klantvraag die centraal dient te staan, de verruiming maar ook beperking die inherent zijn aan het beginsel van de methode, de ambitie waarop wordt ingestoken en uiteraard de doelen en prioriteiten die moeten worden vastgesteld. Herontwerp van werkprocessen binnen afdelingen, van bedrijfsprocessen binnen bedrijfskolommen en vooral van het hele bedrijf is principieel gericht op het beschouwen van de organisatie als een stroom van verbonden activiteiten ten dienste van het klantenproces. Het gaat hierbij vooral en zelfs bijna uitsluitend om alle activiteiten die gericht zijn op het spectaculair verbeteren van de behoeftenbevrediging van de klant die zich aan het eind bevindt van de keten van de verbonden activiteiten. Er wordt dus primair uitgegaan van de afnemersspecificaties, waarbij het er niet toe doet of het gaat om winstgevende commerciële processen of kostendekkende dienstverlening. Het vernieuwingsconcept van herontwerp als verandermethode richt zich op de herinrichting en beheersing van de primaire bedrijfsprocessen en op de logistieke processen in de gehele keten van activiteiten. Tot de kern van herontwerp behoort ook de voorwaardenscheppende technologie, zoals geavanceerde productie- of informatiesystemen, om het vernieuwingsconcept optimaal te laten functioneren. Een goede ketenbeheersing is absoluut afhankelijk van de juiste voorwaardenscheppende technologie. Waar het bijvoorbeeld om informatiesystemen gaat kan behalve aan het procesverwerkende deel daarvan ook worden gedacht aan de wijze waarop informatie wordt verzameld, geanalyseerd en gedeeld met de partners in de keten, zoals met de managers van afdelingen of van bedrijfskolommen. Zo beschouwd kan herontwerp tot een doorbraak leiden bij veel profit en non profit bedrijven en organisaties op de gebieden van de ketenintegratie (de stroom van verbonden activiteiten) en van 'echt' klantgericht denken en handelen. Niet langer immers worden verbeteringen en prestaties beoordeeld op de effecten binnen een bedrijf of organisatie, maar juist op de effecten in de totale keten van activiteiten vanaf begin tot eind. Vanaf de aanlevering van grondstoffen tot en met de daadwerkelijke levering aan de klant, of waar het bijvoorbeeld om financiële dienstverlening gaat om de vraag van de klant tot en met de daadwerkelijke afhandeling daarvan bij de klant. Het is duidelijk dat herontwerp de klant centraal stelt en een maximale behoeftenbevrediging beoogt van de klant. Deze doelstelling is nauw gekoppeld aan zowel snelheid als kostenefficiency. Herontwerp kan in de kern derhalve worden gezien als een strategisch proces dat drie invalshoeken kent (te weten kwaliteit, doorlooptijden en kosten) en daarbij drie doelen nastreeft: 1. Verbeteren van de kwaliteit die tot uitdrukking moet komen in een maximale behoeftenbevrediging van de klant 2. Verkorten van doorlooptijden 3. Verlagen van de kosten De filosofie achter herontwerp veronderstelt dat benadering vanuit één van deze drie invalshoeken min of meer vanzelf tot resultaten leidt bij de andere invalshoeken. Zo kan het verkorten van doorlooptijden door het wegnemen van stappen uit het proces leiden tot kostenreductie (lagere arbeidsintensiteit en/of vermindering van andere kosten zoals advisering of onnodige uitbesteding) en tot door de klant beleefde kwaliteitsverbetering door snellere levering van produkten en diensten (of een sneller antwoord op de vraag van een klant). Leer te leven met zowel de verruiming als de beperking Toepassing van het vernieuwingsconcept zoals hiervoor geschetst - en dat onverbrekelijk verbonden is met het principe van herontwerp - geeft veel verruiming (immers het 'integrale ketendenken'), maar legt tegelijkertijd zekere beperkingen op. Dat laatste is niet zozeer de consequentie van het principe en dus van het consequent toepassen van herontwerp, maar het rechtstreekse gevolg van wat je zou kunnen noemen het welhaast onvermijdelijke 'domeindenken'. Medewerkers van bedrijfskolommen, afdelingen en wat dies meer zij aan organisatie-onderdelen en vooral hun leiders zijn er nu eenmaal mee behept om vanuit hun domein te denken. Daarop zijn ze getraind, voor ingehuurd zo u wil en dat is wat hun 'achterban' ook van ze verwacht. En ieder domein is natuurlijk belangrijk en wil zijn bijdrage leveren en zijn stempel drukken op het nieuwe bedrijfsbeleid, maar vooral niet te veel en nog liever zo weinig mogelijk inleveren. Als 'domeinbeheerders' wordt gevraagd hun bijdrage te leveren aan het herontwerp dan is het welhaast onontkoombaar dat zij als vertrekpunt hun domein zullen nemen, wat hun domein kan bijdragen, op welke wijze hun domein zich kan positioneren en dus op welke wijze hun domein ook zijn stempel kan drukken en in de aandacht kan worden aanbevolen (en daarmede het bestaansrecht kan verzekeren). Of erger, welke defensieve of juist offensieve positie zij al naar gelang eigen omstandigheden verkiezen in te nemen, vooral wanneer het gaat om herschikking van bevoegd- en verantwoordelijkheden en om herallocatie van de toe te wijzen geld- en andere middelen. Echter, 'domein denken' is nu juist in strijd met het beginsel van herontwerp. Dat levert dan wel evidente beperkingen op voor de domeinen respectievelijk hun leiders (en hun achterbannen). Management van de verruiming en beperking moet dan ook van twee punten uitgaan: 1. De beperkingen worden als hinderlijk en frustrerend ervaren, maar dan moet de organisatie afzien van herontwerp als vernieuwingsinstrument en naar andere uitkijken die minder bedreigend (lijken te) zijn. 2. In het kader van herontwerp wordt het domeindenken consequent afgezworen en richt de organisatie zich als collectief op het beginsel van herontwerp en dus op de gehele keten van activiteiten die weliswaar niet los staat van domeinen, maar ze wel alle overlapt. Management van de verruiming en de beperkingen bestaat dan daaruit dat we de organisatie (medewerkers èn leidinggevenden)-in het kader van herontwerp-zullen moeten leren zich los te maken van het domeindenken en te leren denken en handelen in termen van de gehele keten van activiteiten van initieel contact met de klant tot en met de beëindiging daarvan door daadwerkelijke levering aan de klant van product of dienst, over de domeinen heen. Het management van de verruiming en de beperking behoort dus net als het centraal stellen van de klant ook tot de essentie van herontwerp. Bepaal het juiste ambitieniveau Tot de essentie van herontwerp behoort verder het 'management van de ambitie', zoals het formuleren van realistische doelstellingen. Zo kan een te hoge ambitie tot een onhaalbaar doel leiden en een te lage ambitie tot ontoereikende resultaten. In beide gevallen is sprake van een mislukt veranderproces en verspilling van menscapaciteit, geld, tijd en middelen. Om teleurstellende resultaten en allerhande problemen tijdens het herontwerpproces te voorkomen, is het dan ook van groot belang het ambitieniveau van het herontwerp goed vast te stellen en vast te leggen. Het management moet vooraf duidelijk aangeven wat het ambitieniveau is en helder definiëren wat de gewenste reikwijdte en diepte van de verandering moet zijn. Vervolgens moet daar een nadrukkelijk commitment over zijn in de gehele organisatie en met alle interne en externe stakeholders. Een diepgaande diagnose van de noodzaak van de verandering en eenduidige formulering van de veranderingsrichting moet dan ook aan het eigenlijke herontwerpproces vooraf gaan. Het is, waar het om het management van de ambitie gaat, verder van groot belang om te weten op welke (ambitie)niveaus het herontwerp in beginsel insteekt. Herontwerp steekt in op drie niveaus, waarbij het zowel om de reikwijdte als de diepte van de verandering gaat. Deze drie niveaus zijn achtereenvolgens en in volgorde van hoog naar laag: bedrijf, bedrijfsprocessen en werkprocessen. Bij het bedrijf gaat het om het herontwerpen van de business in de breedste betekenis van het woord. Te beginnen met de missie ('what business are we in ? ') en vervolgens oriëntatie op de interne kracht. Alle kernelementen van het bedrijf worden aan het herontwerp ontworpen. Behalve de missie zijn dat de hoofdstrategieën, de structuur, de systemen en de cultuur. Bij bedrijfsprocessen gaat het om het herontwerpen van complexe, samengestelde bedrijfsprocessen om radicale prestatieverbetering te bereiken in termen van kwaliteit, kosteneffectiviteit en snelheid. Het herontwerpen van werkprocessen beperkt zich tot een werkproces op afdelingsniveau. De relaties van het werkproces met andere processen binnen een meer omvattend bedrijfsproces worden min of meer als gegeven beschouwd. Elk ambitieniveau kent zijn eigen specifieke aanpak en inzet van mensen en middelen. Als op het verkeerde ambitieniveau wordt ingestoken of een eenmaal weliswaar juist gekozen ambitieniveau niet daarop consequent wordt afgegrensd is de kans op het mislukken van het veranderproces en in ieder geval op teleurstellende resultaten en problemen levensgroot aanwezig. Men moet dus eerst inzicht krijgen in welke bedrijfsprocessen er eigenlijk zijn en hoe de organisatie presteert in ieder sleutelproces. Om dat inzicht te verkrijgen is eerst een focusfase aangewezen. Deze fase dient ertoe om het ambitieniveau, de aanpak, de reikwijdte en gevolgen van de verandering, de randvoorwaarden en vooral de mogelijke resultaten in korte tijd te onderbouwen. Stel duidelijke doelen en heldere prioriteiten Hiervoor is gemeld dat inzicht moet worden verworven door middel van een focusfase. In deze fase gaat het vooral om het nemen van een aantal besluiten en het stellen van prioriteiten. Deze focusfase vindt plaats nadat de uitkomsten van de diagnose, in vaktermen de quick scan geheten, bekend zijn. Hierna weet de organisatie wat waarom moet veranderen en in welke richting het zou moeten gaan. Aan de orde zijn dan de volgende vijf aspecten: 1. Doelen 2. Focusprocessen 3. Veranderpotentieel 4. Prioriteiten 5. Veranderaanpak Het management dient in het bijzonder zich de volgende vragen te stellen en daarop beslissingen te nemen en die vervolgens eenduidig vast te leggen: · Welke doelen stellen wij ons in termen van klanten, personeel, kwaliteit en kosten ? · Waar willen wij ons op focussen, pakken wij alle processen tegelijk aan of richten we ons op sommige processen in het bijzonder, omdat daar de problemen het meest nijpend zijn of de opbrengsten van veranderingen daar het grootst zullen zijn ? · Hoe groot is het veranderpotentieel, zijn er voldoende verandermogelijkheden in de organisatie aanwezig ? · Waar beginnen we het eerste mee ? · Welke veranderaanpak is het meest effectief, wie betrekken we er bij, hoe breed en diep laten we participeren ? Bij dit besluitvormingsproces is het goed te beseffen dat de meeste kans op vooruitgang kan worden geboekt door om te beginnen verbeteringen aan te brengen in de primaire en beleids- en ondersteunende processen die niet randvoorwaardelijk zijn verbonden aan voorwaardenscheppende technologie als de ICT en de vaardigheden van het personeel. Dat wil zeggen dat veranderingen kunnen plaatsvinden zonder dat ICT en het personeel in de gewenste eindsituatie verkeren en men zich dus kan focussen op de zogeheten quick strikes en early wins, kortom oogst wat direct geoogst kan worden. Het verdient verder aanbeveling om met de veranderingen als het ware 'plateaus' te doorlopen, dat wil zeggen tussenstations te creëren en te verankeren tussen de beginsituatie (IST) naar de gewenste eindsituatie (SOL). Er moet natuurlijk niet te lang worden gewacht op vervulling van randvoorwaardelijk factoren als ontwikkelen en implementeren van nieuwe ICT en het bewerkstelligen van nieuwe vaardigheden en gewenste cultuur bij het personeel. Dan blijft het resultaat immers te lang uit en ebt de verandering weg. Dan wordt het gevaar manifest dat ieder veranderproces bedreigt: door de te lange duur er van wordt het IST-niveau steeds meer omlaag getrokken en blijft uiteindelijk alles bij het oude.