Het is mooi geweest!

Organisaties zijn per definitie organisch, dus het is niet meer dan een vanzelfsprekendheid dat de stopwatch van Taylor is ingeruild voor een hele trits persoonlijke klokjes. Die we dan labellen met ‘flexibiliteit’ of ‘zelfsturend’. Een ontwikkeling die al een tijdje sluimert, is zingeving. Met zingeving wordt dan bedoeld dat werk meer is dan geld verdienen of een fixatie op aandeelhouderswaarde. Een organisatie moet zin geven, en dat is iets anders dan nut hebben. Het achterliggende idee is de ‘homo ludens’, de spelende mens. Waarbij de organisatie een speeltuin is waar we met zijn allen wat maken.

Dit klinkt natuurlijk erg sympathiek en is bovendien bijzonder aanlokkelijk, maar het is de vraag of het ergens toe leidt. Het is zelfs de vraag of dit leidt tot zingeving. Om de metafoor even door te trekken: een speeltuin is per definitie een middel zonder doel. Het middels is het doel. Een afgebakend terrein waar geen andere regels gelden dan chaos. Iedereen doet maar wat, naar believen, en het enige resultaat is dat iedereen wat gedaan heeft. Nu is er een ingewikkelde theorie, de chaostheorie, die vorm en zin weet te geven aan volstrekt onvoorspelbare gebeurtenissen, de chaos dus, maar dat geldt eigenlijk alleen wiskundige vormen. De organisatorische toepassing van de chaostheorie lijkt vooralsnog iets voor fijnproevers.

De ontwikkeling, of zelfs het pleidooi, voor zingeving is vanuit organisatorisch perspectief een stap in het duister. Even chargerend: we gooien alle organisatieprincipes overboord, te knellend, te gefixeerd, richten de organisatie in als speeltuin, en al spelend is er aan het eind van de dag iets ‘gecreëerd’ waar we trots op kunnen zijn, en dat nog zin heeft ook. Het klinkt bijna als de vlinder die met zijn vleugelgewapper de tweede kernproef in Noord-Korea weet te voorkomen, en daarmee een nieuw conflict op wereldschaal weet te voorkomen.

Nu is elke stap in het duister prima, maar dat neemt niet weg dat sommige dingen gewoon zijn. De afwas blijft de afwas, en dus vervelend, ook al stop je de vaat in de vaatwasmachine. En werk blijft gewoon werk, ook al geef je er zin aan. Natuurlijk kan het anders en moet het anders, de huidige fixatie op winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde is op het perverse af, maar het kan ook anders zonder nou meteen de ‘fruitmachine’ in te ruilen voor een ‘gameboy’.

Het boek Het is mooi geweest - Het kantoor is geen pretpark van de Duitse communicatiedeskundige Judith Mair is een pleidooi voor herwaardering van klassieke organisatieprincipes, zoals strikte regels, vaste werktijden, elkaar niet tutoyeren en onder werktijd niet het mistige jargon gebruiken met modewoorden als ‘innovatief’, ‘creatief’ en ander uitbundig communicatief zelfvertoon.

Met haar provocerende boek wil Mair afrekenen met de pretcultuur in de speeltuin van quasigemotiveerd personeel en quasizelfbewuste teams die met hun emotionele intelligentie en sociale competentie één grote familie zouden vormen. De werkelijkheid is anders. Werk is er echt niet voor de lol. Flexibele werktijden betekenen dat je diep tot in de nacht overuren draait. En eigen verantwoordelijkheid is niet anders dan jezelf uitbuiten of laten uitbuiten. Waar het om gaat is dat er gepresteerd moet worden, en daarbij zijn volgens Mair heldere regels, afspraken en verplichte omgangsvormen in het belang van organisatie èn medewerkers.

Nee, leuker kunnen we het niet maken. Mair heeft haar boek opgedragen aan de Belastingdienst in Keulen, in het bijzonder de afdeling Omzetbelasting. Waarom kunnen we wel raden, als we in haar inleiding lezen dat de werkplek de afgelopen jaren behoorlijk van slag is geraakt. De torenhoge pretenties van teamwerk en betrokkenheid, van flexibel en mobiel, van zelfontplooiing en emotionele vaardigheid, hebben de moderne onderneming zwaar beschadigd. Maar werk is eerst en vooral werk. En dat moet het ook weer worden. Niet meer, niet minder.

Wat eerst meer dan voldoende was, zoals technische competentie, nauwgezetheid en interesse voor wat je doet, is nota bene geheel verdrongen door bijvoorbeeld zotheden die doorgaan voor zogenoemde ’sociale vaardigheden’. Sociale vaardigheden die veel bijdragen aan iemands zelfverklaarde belangrijkheid, maar die niets bijdragen aan de prestatie van de organisatie. Weg ermee, zegt mevrouw Mair, en ga werk weer maat en vorm geven. Dat wil zeggen dat de werkzaamheden duidelijk moeten zijn. Door werk te specificeren en af te baken, komt er weer een basis waar mensen zich aan kunnen - en moeten - houden.

Verder bestaan er geen succesrecepten, ook dit boek is dat niet. En ook wil Mair niet terug naar achterhaalde traditionele managementstructuren met hun slaafse bevellijnen. Maar de puberale speeltuin van de kennismaatschappij met haar start-ups en haar hebzucht die voor rebellie doorging moet nu maar eens voorbij zijn. Volwassen organisaties hebben medewerkers die plichten erkennen, en zichzelf daarbij ook nog eens grenzen leren stellen. De ‘oh zo mooie nieuwe organisatie’ heeft een drietal vreselijke valkuilen. Zoals de valkuil van zelfontplooiing, de valkuil van continue inzetbaarheid, en de valkuil van permanente verandering en reorganisatie.

In de ‘oh zo mooie nieuwe organisatie’ heeft de medewerker als het ware de hoofdrol. Maar de zelfontplooiing van dit zogeheten stukje menselijk kapitaal is een doodlopende weg. De marktwaarde van het individu heeft - kijk maar eens goed - steeds meer de plaats ingenomen van de waarde van de gezamenlijke organisatie. Het is een beroerde ruil waar de organisatie nota bene zelf voor heeft zorg gedragen door langlopende arbeidscontracten af te schaffen.

Doordat de moderne werknemer nog alleen dankzij diens zogenaamde ‘employability’ in het zadel kan blijven, zijn de feitelijke prestaties verdrongen door zelfmarketing. Wie het hardste schreeuwt, blijft. Wie stug en zwijgzaam doorwerkt, vliegt er het eerst uit. De onmondige werknemer van vroeger is verwisseld voor de medewerker als quasi zelfstandig ondernemer, zodat het in de kantoren en kantines wemelt van de Ik-nv’s en Zelf-bv’s. Soms nog wat in beduusde vorm, maar al gauw met het slechtste dat dit in mens en organisatie boven brengt.

Maar ook de prestaties zijn kortstondiger. De prestaties zijn wel toegenomen, maar zijn van kortere duur en minder bestendig. Goede krachten raken opgebrand, waardoor ook de organisatie als geheel de uitputtingsverschijnselen van een burn-out kent.

In de mooie nieuwe organisatie gaat het om subtiele druk in plaats van dwang. Ook dat is een beroerde ruil. In plaats van heldere voorschriften en vaste opdrachten die medewerkers houvast geven, staat de werknemer onder de subtiele druk om zijn eigen uitbuiting in de hand te nemen. Waar het ontbreekt aan duidelijke opdrachten, noem het dwang of helderheid, luidt de subtiele druk dat er eerder meer dan minder gedaan moet worden. Door het overmatig beroep dat hierop wordt gedaan is de deur opengezet voor werken zonder maat, tot voorbij wat mensen aankunnen. Uiteindelijk wordt duidelijk dat het management de controle heeft overgedragen en het personeel heeft uitgeleverd aan de vrije markt.

Zonder de baas als buffer, als bemiddelende en beschermende instantie tussen medewerker en vrije markt, kan het management zijn verantwoordelijkheid gemakkelijk afwentelen op het personeel. Een chef treed pas weer nadrukkelijk naar voren wanneer het tijd is om de resultaten te bespreken. Ongeloofwaardige balansopstellingen of een resultaat dat achter blijft bij de verwachtingen? Daar mag de medewerker voor opdraaien, evenals voor de te hoog gegrepen doelstellingen van het organisatiemanagement.

De tot vrijheid gedwongen factor menselijke arbeid is een vrijbrief geworden voor de organisatie die veel te hoge eisen stelt aan haar medewerkers en haar sores op hen afwentelt. Het menselijk kapitaal is kostenpost, en geen investering meer. En ondertussen verschuilt die organisatie zich achter ethisch onomstreden begrippen als vertrouwen, verantwoordelijkheid en zelfontplooiing. Het kruis van de autonome werknemer is dat er geen grenzen meer zijn aan de belasting van werknemers.

Hoogwaardige arbeid gaat op den duur niet samen met permanente overbelasting. Tot die mateloosheid hoort ook het misverstand van de continue inzetbaarheid, wanneer de structuur van vaste werktijden wordt losgelaten En tot die mateloosheid hoort ook het misverstand van continue verandering, wanneer de structuur van de organisatie permanent op de kop wordt gezet. Het misverstand dat verandering synoniem zou zijn met vooruitgang, is zo ingeburgerd dat organisaties massaal kennis en ervaring weggooien. En omdat loyaliteit en saamhorigheid al eerder zijn weggesneden, is alles wat van zo’n onderneming overblijft een karakterloze, opportunistische en onsamenhangende klomp zonder eigen identiteit.

Tot de nieuwe plichten van de organisatiemedewerker hoort teamwerk, waarmee hij of zij terecht komt in een ware terreur van middelmaat en betutteling. Bij uitstek in taakgroepen en projectteams worden goede ideeën tijdens de consensusvorming soepel de nek omgedraaid. Teamwerk moet het gat opvullen dat de onttakelde organisatiehiërarchie zou hebben achtergelaten. En als alternatief voor autoritaire eisen wordt het team voorgesteld als een warm nest van collegialiteit.

Maar werk is niet in eerste instantie iets collectiefs. Wanneer iemand in zijn eentje beter en sneller kan werken, moet wij het verlangen naar rust en concentratie respecteren. Maar dat lukt steeds minder in de motivatiecultuur die wij elkaar aangepraat hebben. Als je gewoon in stilte je werk doet en niet onnodig de aandacht trekt, kun je gemotiveerd zijn tot je een ons weegt - niemand ziet het. Vandaar de drukke werkdag waarin iedereen zo druk is om gemotiveerd over te komen: een geren en gedraaf van werknemers die zich als een kip zonder kop op het werk storten. Het enige wat telt is aan de bal blijven, en zichtbaar dynamisch door het kantoor joggen.

Gebrekkige eisen en het uitblijven van vaste regels en afspraken, creëert een onduidelijkheid waarin we voortdurend met elkaar moeten onderhandelen om een vage consensus te bereiken, waarmee we ook nog eens slecht uit de voeten kunnen. Het lijkt het uitvloeisel van de onderhandelingscultuur waarin we onze kinderen opvoeden, zonder hen de veiligheid te bieden van regels, onverbiddelijke grenzen en vaste afspraken. Met als gevolg dat de mateloosheid van de pretopvoeding moeiteloos en al discussiërend kan overgaan in een nerveuze pret- en consensuscultuur binnen het bedrijfsleven, waarvoor inmiddels boeken verschijnen met titels als ‘management by fun’. Een wonderlijke betiteling voor een onveilige omgeving waarin niemand meer zeker is van zijn baan. Maar daarover zijn dan weer boeken verschenen met titels als: ‘Personeel ontslaan met stijl’.

Gewoon werk bestaat niet meer. Pret, kicks en zogeheten work-flows doen je volledig opgaan in je werk, zodat je al hyperend niet merkt hoe de tijd verstrijkt. In zo’n euforie scharen alle werknemers zich in de rijen van geniale uitvinders en visionairs.

Maar werk moet niet meer zijn, dan wat het werkelijk kan bieden. Plezier is geen criterium waaraan werknemers moeten voldoen, en mag geen opgelegde maatstaf zijn voor goede prestaties en kwaliteit. Het zijn aangename neveneffecten die zich in de meeste banen vaker niet dan wel voordoen. De glimlach in de organisatie wordt al gauw een onechte grijns die iedereen gaat opbreken. Nee, het is mooi geweest, zegt Mair. De balans tussen werk en privé moet worden hersteld en dat doen we met heldere regels waaraan iedereen zich te houden heeft.

Het als leven verklede werk. Wat eerder alleen gold voor topmanagers, geldt inmiddels ook voor de allerlaagste niveaus van de organisatie. Kantoor wordt het werkelijke thuis, en thuis wordt de werkplek. De sociaal tot in detail gestileerde werkplek biedt een aangename sfeer en beloning, thuis wacht enkel ruzie, spanning en schuldgevoel. Heel wat intacte gezinnen met grote vriendenkringen zijn gesneuveld door organisaties die geen grenzen leerden stellen aan de mateloze uitbuiting van medewerkers die alsmaar meer ‘employable’ dienen te zijn.

Organisaties gaan ook over de schreef door het uitsluiten van mensen die niet in dat gekonkel mee gaan, en die zich netjes blijven houden aan formele gedragsvormen. Maar hoffelijkheid past dan ook steeds minder bij de ‘employability’ ofwel flexibele inzetbaarheid van de werknemer. Doordat die employability elke loopbaan is gaan domineren, wordt een carrière een kwestie van onophoudelijke verandering. Beroep en werkgever worden even vaak gewisseld als de partner, het wasmiddel of de vakantiebestemming. Het is een onbestendige wereld van job-hoppers, van relatie-hoppers met kinderen die school-hopper zijn geworden.

Dit moderne nomadenbestaan in een stedelijke jungle is een portfolio van zelfgekozen onveiligheid, waarbij vakkennis er steeds minder toe doet. Dilettanten die hun persoonlijkheid als succesfactor hebben uitgeroepen, drijven op zachte vaardigheden bijna glibberend van organisatie naar organisatie. In personeelsadvertenties gaat het louter om ’soft skills’: men wil niet meer weten wat iemand kan, maar hoe iemand is: namelijk flexibel, teamvaardig en gemotiveerd. Tot vervelens toe zal de sollicitant uitleggen hoe mobiel hij is, en hoe hij schittert in creativiteit en brandt van motivatie. Communiceren is zijn tweede natuur, en zijn sociale antennes, zijn voortreffelijke mensenkennis en organisatorisch talent hebben zich herhaaldelijk bewezen in een multidisciplinair teamwerk waarin doelgericht volgens timemanagement is gewerkt binnen een tot volle wasdom gekomen zelfsturing. Hij is nagenoeg resistent tegen stress, houdt van risico en uitdaging, weet om te gaan met conflicten, en houdt van de dynamiek om op ongewone tijden te worden ingezet.

Hoe buigzaam is een werknemer eigenlijk, en hoe ver kun je als flexibele organisatie gaan voordat de ene na de andere werknemer barst? Steeds minder continuïteit en steeds minder betrouwbaarheid leidt ook tot steeds minder karakter waaruit trouw aan wederzijdse verplichtingen voortkomt. Alles, inclusief de onbestendige economie, is korte termijn geworden. Carrières en principes kenmerken zich door een enorme mobiliteit en lenigheid, wellicht dankzij het veronderstelde feit dat we allemaal zo verdraaid emotioneel intelligent zijn geworden.

De psychologische dwalingen binnen organisaties nemen zulke groteske vormen aan, dat er steeds minder ruimte is voor zoiets als werk en werkelijk oprechte menselijke interesse. Alles is erop gericht om te sturen, te duwen, en zelfs onbeschaamd te manipuleren. De opgeblazenheid waarmee mensen en organisaties zich durven aan te prijzen, vergelijkt Mair met wat we in kennismakingsadvertenties kunnen lezen. Zoals over de volslanke, jong gebleven Boogschutter met diepgang… Waarachter steevast een bierbuik op skeelers schuil gaat die zijn midlifecrisis met astrologie tracht te bezweren. Of zoals het door een makelaar aangeprezen gunstig gelegen souterrain met interessante indeling, dat een achthoekig hok in een kelder op gehoorsafstand van de ringweg blijkt te zijn.

Kortom, ons werkzaam- en onwerkzaam leven wordt geheel gedomineerd door gewichtig klinkende begrippen om de harde waarheid, die niemand meer wil kennen, ten behoeve van het beoogde doel op te kalefateren. En zo zijn we met al onze zachte vaardigheden vol zelfoverschatting binnengestapt onze eigen reclamespot. Wees interessant, grappig en communicatief, zo leert elke sollicitatietraining. En hoe we interessant, grappig en communicatief worden, moeten we volgens de aanwijzingen uitproberen door een kletspraatje met een kassabediende als oefening in converseren; met een kledingverkoper om je onderhandelingsvaardigheden te oefenen; en met je vriendin om je zogeheten ‘invoelingsvermogen’ uit te proberen.

Het onthutsende is dat deze zeepbel algemeen wordt aangezien voor werkelijkheid, en dat smakeloos conformisme nota bene wordt aangezien voor originaliteit. Wie echter nu nog een visie meent te hebben, moet naar de dokter. Hetzelfde geldt voor wie nog durft te spreken van bijvoorbeeld ‘onze community van highperformers’, van wie we de ‘involvement’ en ‘creatieve input’ hebben vastgelegd in een uiterst transaparante ‘mind-mapping-schets’ op grond waarvan we in de volgende meeting of ‘get-together’ de ‘benefits’ zullen bepalen. Het identificeren van de ‘belangrijkste essentials’ die we tijdens deze groepsdynamiek kunnen opsnuiven, moeten we volgens the ‘best practice’ op elkaar afstemmen.

Waar communicatie synoniem is geworden met wartaal, en waar de ondubbelzinnige helderheid van regels en vaste afspraken hebben afgedaan voor al die ‘high-performers’ van wie de hevige prestaties op korte termijn opbranden in een even onbestendige als onbetrouwbare omgeving, zijn we terecht gekomen bij de bedrijfscultuur als bouwpakket. Let wel, een uniek bouwpakket dat begerenswaardig is en sexy. Helaas, de onmiskenbare unieke en niet-inwisselbaar genoemde identiteit blijkt al net zo’n omgekeerd evenredig begrip als kwaliteit: naarmate er meer over gesproken wordt, hoe minder ervan sprake is. Het woord vervangt de actie, en de begerenswaardige en sexy eenheidsworst die voor cultuur doorgaat is het tegendeel van elke originele gedachte of bezigheid.

De zegetocht van de bedrijfscultuur houdt het midden tussen kermis, kinderboerderij en psychologische doe-het-zelf cursus. Aan het eind van haar boek gekomen, vertelt Mair monter hoe in de zogenaamd werknemersvriendelijke bedrijfscultuur en binnen die quasi vrijzinnige en vertrouwensvolle relaties, tussen werkgever en werknemer werkelijk alle gevoelens geïnstrumentaliseerd zijn. In plaats van de vroegere loyaliteit ontstaat een veel subtielere vorm van afhankelijkheid, doordat men geen kritische afstandelijkheid toestaat. Van de altijd van positiviteit bruisende en ‘employabele’ werknemer wordt binnen de bedrijfscultuur verwacht dat hij zich volledig met de organisatie identificeert en geen onderscheid maakt tussen zichzelf en het object van zijn verbondenheid.

Een levensgevaarlijke symbiose, maar die blijkt pas na de steeds kortstondiger verbintenissen tussen werkgever en werknemer, wanneer het tapijt onder de werknemer wordt weggetrokken. En vervolgens het inzicht volgt hoe onderling strijdig de doelen waren van organisatie en werknemer - doelen die eerder in zo’n gewiekste bedrijfscultuur leken te zijn verenigd.

Afstandelijkheid en zelfs onverschilligheid met betrekking tot de eigen organisatie zou het juist veel gemakkelijker maken om bedrijven te veranderen of flexibel te houden. Een gezonde bedrijfscultuur moet juist de werknemer beschermen tegen elke subtiele dwang en emotionele eisen van de werkgever. En een gezonde bedrijfscultuur moet de werkgever weer in staat stellen om alle beslissingen te nemen die in het belang zijn van de onderneming - ook als dat tegen de zin van de werknemers is.

Daarom is het goed om kritische afstand toe te staan en niet domweg te eisen dat mensen hun ziel en zaligheid in de onderneming leggen. Wie sympathie moet afdwingen (!), krijgt de juist de afvallige werknemers die hij verdient. En krijgt alle wartaal van moderne communicatie er gratis bij.