Er is iets grondig mis is met de relatie tussen mens en organisatie, en organisatie en omgeving. Het lijkt erop dat we met zijn allen organisaties hebben gecreëerd, zo stelt Peters, die weliswaar bijzonder effectief zijn als het bijvoorbeeld gaat om geld verdienen, maar die tegelijkertijd volstrekt niet meer in verbinding staan met de omgeving. Of de klant. En natuurlijk met de eigen werknemers.
Managementoverdaad schaadt
Mens & Organisatie. Wat een organisch geheel zou moeten zijn, heeft op dit moment het karakter van twee totaal verschillende werelden. Werelden die dus niet sporen. Jaap Peters spreekt van een ‘intensieve menshouderij’ om de huidige situatie te typeren. Zijn conclusie: overdaad aan management schaadt. En dat is eigenlijk nog eufemistisch gesteld, want in principe is elke vorm van het huidige management schadelijk. Om de doodeenvoudige reden dat elke actie van elke manager uiteindelijk als oogmerk heeft om iemand te laten doen wat hij wil.
Ergens eind vorige eeuw moet het mis zijn gegaan, de tijd dat werkelijk alles moest worden gemanaged, en iedereen zich dan ook manager mocht noemen. Wat toen nog grappig leek, bijvoorbeeld de perronchef die zich opeens parmantig perronmanager mocht noemen, is dat nu al lang niet meer. Veel managers blijken hun taak uiterst serieus te hebben genomen, en zijn inderdaad volop gaan managen. Op dit moment zitten we opgescheept met een heel leger managers die, los van elke bedrijfsrealiteit, de paar overgebleven ‘kompels’ aansturen, de output meten, of antieke werkmodellen op de organisatie loslaten. Tayloriaans getint stopwatchmanagement in de zorg, of treinen die steeds meer op tijd rijden maar de passagiers vergeten, of een fastfoodketen dat zijn personeel in een ultieme vorm van aansturen dwingt te glimlachen, vermoedelijk opgedaan tijdens een klantgerichtheidcursus. Maar het tij lijkt te keren. Simpelweg omdat mensen ziek worden. Niet van werken, maar van de wijze waarop het werk is georganiseerd. En dat heeft een desastreus effect op de output.
Voor de goede orde: organiseren is uiterst belangrijk, en elke organisatie kan per definitie niet zonder managers. Nederlanders weten dat bij uitstek, want zonder gedegen organisatie en capabele managers zou het halve land onder water staan. De organisatie van de waterkering en de sturing van complexe overlegstructuren die het oprukkende water in al zijn facetten moeten beheersen, vereist een organisatie en management dat gerust de geuzentitel Watermanagement mag dragen.
Management by Numbers
Tegelijk geven deze opbeurende woorden aan waar het in veel organisaties is misgegaan. Namelijk het doel van de organisatie en de taken van de uitvoerende managers. Jaap Peters, die we al geruime tijd kunnen beschouwen als de criticaster van het moderne organiseren, stelt onomwonden dat organisaties elke context uit het oog verloren hebben. En dus niet meer in verbinding staan met de realiteit. Wat Peters hiermee bedoelt, is dat organisaties sturen op kengetallen. Om de manager inzicht te geven in de bedrijfsactiviteiten en resultaten, moet werkelijk alles worden geëxpliciteerd. De organisatie wordt gerund op basis van kengetallen en protocollen. Blijkbaar in de overtuiging dat de omgeving zich hiernaar schikt, of dat lukraak in het leven geroepen kengetallen het resultaat van de organisatie objectief weergeeft. Het lijkt er sterk op dat men verwacht dat de omgeving zich aanpast aan de organisatie. Of dat de klant gecharmeerd moet raken door de manier waarop resultaten worden bereikt. Twee voorbeelden uit zijn boek maken haarfijn duidelijk waar Peters op doelt.
Allereerst de NS. Het magische kengetal hier is ‘op tijd rijden’. Dat lukt inmiddels aardig, alleen niet in zijn totaliteit. Er is wel eens een trein die vertraagt binnen komt. Passagiers uit zo’n vertraagde trein lopen gegarandeerd honderd procent hun aansluiting mis, want het dienstrooster bepaalt het vertrek van elke trein, niet de omgeving. Dus conducteurs moeten het vertreksein geven, ook al weten ze dat een andere trein vol met passagiers die al staan te dringen bij de deuren om snel de overstap te maken, over dertig seconden het station binnen rijdt. En dat allemaal omdat het protocol zo bepaalt, en omdat de manager die zich weet gewurgd met een prestatiecontract dat heeft verordonneerd. Wat je ziet, is dat de werkelijk wordt benaderd vanuit modellen die achter de tekentafel zijn bedacht, maar die dus geen enkele binding hebben met die realiteit. De statistiek wijst nu inderdaad uit dat de treinen steeds beter op tijd rijden, maar de kwaliteitsbeleving van de klanten is nog onveranderd laag.
Een ander voorbeeld. Een zorginstelling met het hoofdkantoor in het noorden des lands heeft berekend met behulp van een routeplanner dat buitendienstmedewerkers vijf in plaats van vier bezoeken per dag kunnen afleggen. Dat kan omdat ze een voice recorder krijgen en een datatypiste de ingesproken tekst uitwerkt. En inderdaad, in het noorden des lands pakte deze effectiviteitmaatregel goed uit. Anders was dat in de Randstad. Daar blijken de medewerkers ondanks recorder en datatypiste niet meer dan vier bezoeken per dag te kunnen afleggen, omdat de bekende files de beoogde effectieve workflow frustreren. Al geef je deze mensen tien recorders, als je vaststaat, kom je niet verder. Helaas mocht protest niet baten. Het typische commentaar van het hoofdkantoor luidde: ‘Voor jullie maken we geen uitzondering.’ Alsof het daarom gaat!
Natuurlijk zijn deze voorbeelden bijna karikaturaal, ondanks het feit dat ze uit het leven zijn gegrepen, maar daarom geven ze zo fraai weer wat Peters bedoelt. Namelijk dat de bedoelde kwaliteit oplost in de rationaliteit om die kwaliteit te bereiken. Of dat het maken van plannen of stellen van doelen belangrijker is dan de uitvoering, of zelfs wat er uiteindelijk bereikt wordt.
Zoals een financiële dienstverlener die een afdeling opdroeg elk kwartaal vijftien nieuwe beleggingsproducten te bedenken. Niet dat de klant daar om vroeg overigens. Integendeel. Die werd alleen wantrouwiger als gevolg van de onophoudelijke stroom ‘nog beter’ of ‘nog nieuwer’. Zodat de afdeling Sales bijna al zijn tijd moest spenderen om bestaande klanten uit te leggen wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. Maar ook hier mocht protest niet baten, want blijkbaar had de organisatie besloten dat het kengetal ‘ vijftien nieuwe producten’ precies dat was waar klanten om vroegen.
Los van de herkenbaarheid die Peters zijn lezers voorschotelt, is het vooral een verademing dat hij oplossingen biedt die nu eens gewoon de kern der dingen raken. En bovendien eenvoudig zijn te realiseren. Peters komt met het volgende actieplan.
Checklist ‘Anders organiseren’
1. Gooi niet steeds je vakmensen op straat. Okay, ze zijn misschien lastig, en passen moeilijk in een rendementsplaatje, maar ze leveren wel de kwaliteit die klanten aan je bindt, of de kwaliteit waarmee je de markt opgaat. Zoals het gefingeerde bedrijf McRoof dat bij een lekkage meteen het dak in de bijkeuken vernieuwde. Binnen een halve dag, conform de opgegeven en gestelde tijd. Alleen lag er de volgende dag weer een plas water. Waarop de nu ingeschakelde vakman eerst maar even informeerde of in die bijkeuken misschien ook de wasmachine stond.
2. Zet niet je beste mensen in de backoffice, maar in de frontoffice. Ook hier: ze zijn misschien lastig, maar ze weten waar het over gaat. En klanten waarderen dat.
3. Gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand. De omgeving is nu eenmaal zoals die is. Door kunstmatig ongewenste elementen te elimineren, creëer je echt geen nieuwe omgeving.
4. Gooi niet alle variëteit uit je personeelsbestand. Ze passen misschien niet in het ultieme plaatje, maar dat maakt hun toegevoegde waarde er niet minder om.
5. Probeer niet zo veel te rationaliseren. Ratio staat vaak gelijk aan lineair denken, en negeert dus de complexiteit die alom aanwezig is. Je stippelt als het ware de kortste weg van A naar B minutieus uit op een eigen kaart blanco kaart, die daarmee meteen maar de officiële wereldkaart is geworden. Oceanen en bergmassieven verdwijnen, omdat jij dat zo hebt bedacht.
6. Knip de organisatie niet eindeloos op in deelclubjes die uiteindelijk alleen maar langs elkaar heen werken. Wellicht makkelijker te sturen of te controleren, maar o zo ineffectief. Niet alleen in termen van coördinatie, maar zeker in geval van op kengetallen sturend management in termen van conflict of interest.
7. Maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel. Logisch eigenlijk. Zelfs in meetbare termen. De ene afdeling kan precies doen wat ten doel is gesteld, maar als dat de volgende afdeling in zijn functioneren belemmert, is de netto output nul. Denk hierbij weer even aan de financiële dienstverlener waar de ene afdeling per kwartaal vijftien nieuwe producten verzint, die de afdeling verkoop alleen maar in verlegenheid brengt.
8. Ga niet af op kengetallen, vergader daar niet eindeloos over, maar kijk aan het front. Kengetallen zeggen niets. Het is een zelf in het leven geroepen werkelijkheid. Als de treinen inderdaad op tijd rijden, maar er zit bijna niemand meer in die treinen, is het doel dan bereikt?
9. Gebruik geen checklisten maar je gezond verstand. Juist checklisten zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Een prettig geheugensteuntje, maar nooit meer dan dat. Exemplarisch is de checklist die voorlichters altijd doorlopen: steevast melden zij, bij wat voor soort ramp dan ook ‘er is geen gevaar voor de volksgezondheid’.
10. Praat zelf met klanten en met het personeel dat direct met klanten in contact staat. Zonder klanten heeft geen organisatie bestaansrecht, dus wat zij willen, is wet. Ook al past dat niet in je Excel-bestand.
Management revisited
Management revisited. Dat zou het motto van het boek Intensieve menshouderij kunnen zijn. En in zekere zin is dat dan ook het motto. Management en managers hebben een heel belangrijke functie, zolang ze zich binnen de organisatieorde weten te plaatsen. Zolang ze inderdaad toegevoegde waarde opleveren. Iets bijdragen dus. Klanten noch werknemers hebben behoefte aan een leiding die buiten elke realiteit om functioneert. En toch is het op dit moment realiteit dat veel bedrijven een management hebben dat in een volstrekt eigen wereld leeft, en handelt. Een wereld van kengetallen. Een wereld die geen enkele voeling heeft met wat er om hun leeft. Waarin klantgerichtheid of service slechts een duiding is zonder enige concrete inhoud, vervat in cijfers die uiteindelijk niets zeggen over de werkelijke staat van presteren. Een wereld wellicht die aansluit bij het huidige cynisme dat almaar groter wordt, in termen van een toenemend ongeloof in maakbaarheid, bestuurbaarheid, of zelfs maatschappelijke cohesie. Al laten de cijfers laten zien dat…
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
