Volgens Metselaar was de verandermanager nog (lang) niet zo ver dat hij aan de buitenwereld kon laten zien waarom hij bepaalde keuzes maakte, wat het verwachte rendement van die keuzes was en hoe het beter kon of had gekund. Twee jaar later schetsen de auteurs van VeranderCanvas een vergelijkbaar beeld. Aan populaire ideeën en overtuigingen in (verander)management geen gebrek, maar de relatie met de specifieke context van de organisatie ontbreekt vaak, evenals een stevig wetenschappelijk fundament. Zo blijft de verandermanager een alchemist.
VeranderCanvas is geschreven met de bedoeling de lezer te helpen op een doordachte manier aan organisatieverandering te werken. Dat gebeurt volgens de auteurs, werkzaam bij Ten Have Change Management, namelijk nog veel te weinig. Doordacht veranderen betekent duidelijkheid hebben over noodzaak of intentie en vooral weten waar de organisatie staat ten aanzien van de verandering. Doordacht veranderen begint daarom met een zorgvuldige diagnose. Pas daarna kun je bepalen aan welke onderwerpen je moet werken om de beoogde verandering succesvol te realiseren. De diagnose vormt dan ook de kern van het VeranderCanvas.
Voor het stellen van zo’n diagnose gebruiken de auteurs het Veranderkrachtmodel, dat als een rode draad door het boek loopt. Het Veranderkrachtmodel is niet nieuw; het wordt voor het eerst gepresenteerd in Veranderkracht: succesvol doelen realiseren dat Steven ten Have en Wouter ten Have samen met Anne-Bregje Huijsmans en Niels van der Eng schreven. Kortweg komt hun boodschap hierop neer dat een effectief veranderproces staat of valt met de veranderkracht van een organisatie. Daarin zijn een krachtige visie en een toereikende verandercapaciteit de belangrijkste pijlers. De veranderkracht van een organisatie wordt bepaald door de combinatie van Rationale, Effect, Focus, Energie en Verbinding. Zij helpen, samen met de Context, het veranderproces te begrijpen, te hanteren en te laten werken. Met deze factoren in samenhang kan het gat tussen plan en uitvoering, dat in de veranderpraktijk maar wat vaak ervaren wordt, overbrugd worden.
Ondanks de heldere voorbeelden en een aansprekende casus in het slothoofdstuk voorzag Veranderkracht blijkbaar toch niet (helemaal) in de behoefte van de doorsnee veranderverantwoordelijke; van een doordachte aanpak is volgens de auteurs immers nog steeds te weinig sprake. Daarom ontwikkelden zij het VeranderCanvas, een instrument dat gepresenteerd wordt op een poster of een verander(vloer)kleed waarop de vier bouwstenen zijn aangegeven: het veranderidee, de context, de diagnose en ‘aan de slag’. Eigenlijk is ‘stappen’ een beter woord, want bij TEN HAVE Change Management staan ze een gestructureerde werkwijze voor. De canvasstappen hoeven weliswaar niet per sé in deze volgorde te worden gezet, áls ze maar gezet worden. Dat stappenplan vormt, samen met een hoofdstuk over het werken met het Verandercanvas en een met praktijkvoorbeelden, de kern van het boek.
De auteurs hebben voor een veelbelovende ondertitel gekozen: ‘een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering’. Wie het boek gelezen heeft, zal beamen dat hiermee geen woord te veel is gezegd. Het is een absolute aanrader voor iedereen die in de enorme hoeveelheid boeken over veranderkunde, waarin te vaak ‘stappen die wél werken’ worden beloofd, de weg is kwijtgeraakt en op zoek is naar betrouwbare evidence based how to. Want je wilt tenslotte geen knollen voor citroenen kopen.
Toch lijkt me hier ook een waarschuwing op zijn plaats (al klinkt dat misschien wat paternalistisch). Het zou niet juist zijn het VeranderCanvas als een voorbeeld van planned change te beschouwen. Achter het model gaat duidelijk de overtuiging schuil dat verandering een continu proces van betekenisgeving en het ijken van de resultaten hiervan is. Maar ik kan me zomaar voorstellen dat de gestructureerde werkwijze iets anders suggereert, namelijk dat organisatieverandering planbaar is, gecontroleerd gemanaged en gerealiseerd. Maakbaar dus en dat is iets wat veel managers maar wat graag zien. Het managementperspectief gaat immers uit van een functionalistisch werkelijkheidsbeeld. In het managementperspectief is een organisatie stuurbaar en veranderbaar en is de manager in charge en daarom ook in control. Dat werkelijkheidsbeeld is echter al geruime tijd achterhaald. In een wereld waarin capacity voor organisaties letterlijk van overlevingsbelang is, is gepland veranderen ‘gecoördineerd knutselen’ geworden, om het eens in de woorden van Leike van Oss & Jaap van ’t Hek te zeggen. En daartoe leent het VeranderCanvas zich uitstekend, al zullen de auteurs misschien wat moeite hebben met het woord ‘knutselen’. Toch is dat waar het werken met het Verandercanvas in de praktijk op neerkomt. Want organisatieverandering is zeker geen lineair proces. Het is beginnen, op weg gaan, halverwege terugkeren, weer doorgaan enzovoorts; ‘knutselen’ dus. En eventueel nieuwe VeranderCanvassen creëren.
Zijn we daarmee niet toch weer verraderlijk dicht bij Metselaars alchemist gekomen? Zeker niet. Werken met het VeranderCanvas betekent namelijk werken met de best available evidence, verkregen door gebruik te maken van het EBCM-model. Dat zorgt ervoor dat je als veranderaar je interventies niet alleen baseert op je ervaringen en overtuigingen – het ‘professional judgement’ van jezelf of anderen – maar ook op de context van de organisatie, de waarden en belangen van stakeholders en wetenschappelijk onderzoek. Zo verkrijg je de best beschikbare inzichten. In combinatie met kritisch denken zorgen die ervoor dat je als veranderaar onderbouwde besluiten kunt nemen. En dat is iets wat alchemisten niet doen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
