Dat het roer om moet, blijkt volgens hem vooral uit de alarmerende reeks van fraudegevallen van de afgelopen jaren. Als ze zelfs bij de Rabobank, toch een van de laatste bastions van betrouwbaarheid, flink gaan manipuleren met de Libor-rente, is het volgens Fijlstra zonneklaar dat er iets fundamenteel mis is in bestuurlijk Nederland. Moeten we dus meer nadruk leggen op controle en beheersing? Absoluut niet, vindt Fijlstra. Laten we eerst eens grondig nadenken over hoe organisaties nou precies functioneren. En waarom ze steeds weer dezelfde fouten maken.
In zijn aanpak hoe het dan wél moet, ontpopt Fijlstra zich als een ondubbelzinnige Rijnlander. Hij gruwelt van het korte termijn denken dat nog steeds veel organisaties gijzelt. En ziet veel positiefs in de netwerkorganisatie, waarin verbinding, authenticiteit en wederzijds vertrouwen de boventoon voeren.
Van de gemiddelde manager heeft Fijlstra bepaald geen hoge pet op. Dat is meestal een narcist of sociopaat die met oogkleppen op probeert om veranderingen door te drukken. En als dat niet lukt, klaagt dat zijn medewerkers maar niet willen veranderen. Dat vind Fijlstra een typisch flauwekulargument: mensen willen echt wel veranderen als ze daar de noodzaak en de voordelen van inzien. Maar ze willen niet veranderd wórden, ze willen die veranderingen zelf bedenken. Leiders moeten hun leiderschap dus hooguit met mate inzetten. Niet van alles en nog wat voorschrijven, maar mensen zelf laten denken en sturen.
Fijlstra, die als een hedendaagse Kees van Kooten zijn lezers verrast met legio nieuwe woorden (breuklijnpijn, breinbeving, flopkunde), lardeert zijn boek met prikkelende vragen ‘die je jezelf moet blijven stellen’. Zelfkennis is immers de basis van verandering. Fijlstra is ook niet te beroerd om zichzelf een spiegel voor te houden. Wat hij dan ziet: iemand die te snel oordeelt en die veel te positief is over zijn eigen morele onfeilbaarheid. Herkent u dat?
