De titel Van A naar B slaat op één van de drie basisprincipes die Jeroen van der Veer hanteerde in zijn werk bij Shell. De A wil zeggen dat bij de strategie het duidelijk moet zijn in welke situatie de organisatie nu zit. De B slaat op waar het naartoe moet en wat de volgende stappen zijn die nodig zijn om daar te komen. Volledigheidshalve volgen hier de andere twee principes. De tweede is ESSA wat staat voor Elimineren, Simplificeren, Standaardiseren en Automatiseren. En het derde basisprincipe is dat leiders moeten leiden, wat onder meer om voorbeeldgedrag vraagt. Hij noemt ter illustratie hiervan voorbeelden zoals: huiswijn is meestal goed genoeg en ook de directeur slaapt in een gewone hotelkamer, enz.
Bakens
Leiders dienen top-down de structuur van de organisatie en de mate van decentralisatie aan te geven. Leiderschap betekent volgens Van der Veer niet autoritair bevelen uitdelen, maar luisteren en laten zien dat je geluisterd hebt, om pas daarna je eigen mening te geven. Als de bakens snel verzet moeten worden, moeten leiders volgens Van der Veer overtuigingskracht, snelheid en een strakke aanpak toepassen. ‘Daarin past geen eindeloze tolerantie voor wie wil vertragen.’ In zijn afscheidsspeech als CEO in mei 2009, die integraal achter in het boek is opgenomen, zegt hij onder meer: ‘Leaders lead. That also should mean not delegating your decisions to consultants. You ought to know what the problem is and what to do.’
Geen autobiografie
Van der Veer was van 1971 tot 2013 werkzaam bij Shell. Van 2004 tot 2009 was hij bestuursvoorzitter en aansluitend was hij nog vier jaar lid van de RvC. Van der Veer wilde geen autobiografie schrijven, want daarin worden volgens hem de belevenissen mooier gekleurd dan de werkelijkheid. Wel wilde hij de lessen doorgeven die hij had geleerd in zijn jaren bij Shell. Onbedoeld relativeert Van der Veer de waarde van zijn lessen, want iets verderop zegt hij dat er geen universeel recept bestaat voor bijvoorbeeld het formuleren en uitvoeren van een strategie. Leiden is volgens Van der Veer situatiegebonden, ook al kun je over leiderschap wel wat leren door te kijken naar rolmodellen. Met als kanttekening dat op een-op-een kopiëren daarvan niet werkt.
Strategie
Volgens Van der Veer kon en kan Shell van de concurrentie winnen op basis van haar superieure technologie en projectmanagement, waarmee ze grote en complexe projecten aankan. En Shell is een betere operator van de eigen fabrieken en pompstations. Strategie is volgens hem op papier simpel: selecteer eerst businessfields van het bedrijf, en formuleer waarom je daar kunt winnen van de concurrentie. Vervolgens stel je vast hoe je dat winnen - ‘de differentiële voorsprong’ - kunt vasthouden. Het moeilijkste deel van het leiderschap komt volgens Van der Veer bij de invoering. Een ander onderwerp waar Van der Veer in het boek aandacht aan besteedt is sociale acceptatie. Ook al is het volgens hem in de mode om te spreken over stakeholder value, hij beschouwt sociale acceptatie als de basis voor continuïteit en winstgevendheid van een bedrijf op de lange termijn.
Thema’s
De inhoud van het boek is gegroepeerd rondom een aantal thema’s, zoals leiderschap, communicatie, cultuur, onderhandelen, vroege ervaringen en integriteit. Van der Veer stelt dat de top er verantwoordelijk voor is dat er in de organisatie integer gehandeld wordt. De top moet daarvoor een passende structuur introduceren, zodat incidenten op de bestuurstafel komen. Over de rol van adviseurs heeft hij een uitgesproken mening: geloof vooral in de kracht van je eigen gedachten. Leiders moeten zich niet te veel laten coachen en adviseren. Hij had in de tijd dat hij in Amerika werkzaam was, het belang gezien van diversiteit. Als CEO heeft hij zelf tien gereedschappen ontwikkeld die je kunt inzetten om diversiteit te bevorderen. Als je die toepast komt het ‘wel goed met de diversiteit in je organisatie.’
Van der Veer onderkent de belemmerende werking van bonussen, ‘de hondenbrokjes’ die leiders worden voorgehouden. Hij stelt een andere beloningsstructuur voor, met daarbij relatief veel vast salaris met aandelen, maar zonder bonus. Hij is van mening dat deze opzet topleiders aantrekt met een langetermijnoriëntatie.
Bestuurscultuur
Naast de eerdergenoemde thema’s besteedt Van der Veer aandacht aan de Nederlandse overlegcultuur. Zo houdt hij onder meer een pleidooi voor een wat strengere overheid die het land meer als een stadstaat regeert. Van der Veer lijkt niet echt content te zijn met de Nederlandse bestuurscultuur. En voor een toekomstscenario van Nederland verwacht hij geen harde rugwind van vanuit de politiek. Er is volgens hem sprake van te veel overleg, van te veel compromissen.
Afscheidsboek
Op verschillende plekken in het boek krijg je als lezer het gevoel dat je een afscheidsboek in handen hebt. Geschreven voor mensen met wie Van der Veer heeft gewerkt. Passend bij een afscheidsboek zijn de diverse pagina’s met foto’s waarin Van der Veer figureert, zoals die met zijn topteam, van zijn werkkamer, handenschuddend met Poetin, fietsend over het terrein van Pernis, pratend met President Mandela, de ontvangst van een eredoctoraat in Nigeria en op bezoek bij Khadaffi. En niet te vergeten de bedankjes voor zijn chauffeur Chris Lankhamer en voor zijn twee secretaresses. Deze vervulden een belangrijke rol, want de productiviteit als ‘bovenbaas’ neemt enorm toe als je een goede secretaresse hebt. Verder verwijst Van der Veer regelmatig naar speeches die heeft hij gaf, brieven die hij naar het personeel heeft gestuurd of naar artikelen die hij heeft geschreven. Een aantal daarvan zijn opgenomen in het boek.
Openhartigheid
Op de omslag van een boek staat altijd wel een wat ronkende tekst, waarin de kern van het boek staat plus de redenen waarom we het boek moeten lezen. Van A naar B wordt getypeerd als ‘openhartig’ en ‘must read’. Ter wille van de verkoop mag er best wat worden overdreven, maar je moet het wel kunnen waarmaken.
De toegezegde openhartigheid is beperkt. Van der Veer vertelt over woordblindheid die hij als kind had, dat hij goed kan hoofdrekenen, regelmatig last had van jetlag en hij een hardloper is. Daarnaast lezen we dat hij werkweken van zestig tot honderd uur maakte, dat het weekeinde ook gewoon werktijd was en dat hij nooit een belangrijke vergadering door ziekte miste. De meeste weekenden en korte vakanties werkte hij door en hij was zo’n 120 nachten per jaar van huis.
Must Read
Volgens de achterflap is Van A naar B ‘een must-read voor leiders in de dop en voor iedereen die geïnteresseerd is in het recente Nederlandse bedrijfsleven’. Dat laatste wordt in ieder geval niet waargemaakt. Het boek besteedt alleen aandacht aan Shell, en dat ook nog heel fragmentarisch.
En waarom het een ‘must read is voor leiders in de dop’ is mij een onduidelijk. Want echt nieuwe organisatiekundige inzichten staan er niet in het boek. En de lezer moet uit de tekst zelf de lessen destilleren, want ze worden nergens systematisch benoemd of samengevat. En een kanttekening bij de lessen is dat Van der Veer geen aandacht besteedt aan bewijsvoering en de mate waarin ze veralgemeniseerbaar zijn. En dat mag je toch wel verwachten van iemand die een boek schrijft met als subtitel ‘lessen in leiderschap.’ Wat voor Van der Veer in zijn tijd werkte hoeft immers niet automatisch in deze tijd te werken.
Terugblik
Zoals hiervoor al is gezegd, de titel van het boek suggereert eigenlijk meer dan wat er wordt waargemaakt. Deze recensie zou anders zijn geweest, als het boek een andere titel had. Zo iets als: Terugblik op een boeiend leven bij Shell. In zijn voorwoord zegt Van der Veer dat het zijn bedoeling is om de lezer deelgenoot te maken van zijn ervaringen. En daarin is hij in dit makkelijk leesbare boek geslaagd. Van A naar B – lessen in leiderschap biedt een bescheiden en bij tijd en wijle informatieve blik op het werkzame leven van Van der Veer.
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
