Even tijdloos als hun boek is de kernvraag die de Amerikanen James Collins en Jerry Porras stellen: waarin onderscheiden topondernemingen van andere bedrijven? Daar valt op twee manieren achter te komen. Ten eerste: selecteer een aantal topondernemingen en bestudeer de kenmerken die ze gemeen hebben. Ten tweede: kijk naar succesvolle bedrijven en let juist op de punten waarop ze van hun minder succesvolle directe concurrenten verschillen. Collin en Porras hebben voor het laatste gekozen en voeren hun onderzoek op een gedegen en overtuigende wijze uit. Op basis van de koersontwikkeling over de periode 1926-1990 definiëren ze 'visionaire bedrijven' als die ondernemingen die minstens 15 keer zo goed gepresteerd hebben als het gemiddelde van de Dow Jones-index in dit tijdvak. Vervolgens vergelijken ze de strategie en bedrijfsvoering van deze 'kroonjuwelen' met die van hun meest directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak. Zo wordt Ford afgezet tegen General Motors, Walt Disney tegen Columbia en Hewlett-Packard tegen Texas. Dat deze aanpak vernieuwend is, blijkt uit het feit dat daarmee meteen een aantal managementmythen sneuvelen. De grootste mythe is wel, aldus Collins en Porras, dat visionaire bedrijven afhankelijk zouden zijn van een charismatische leider, een geweldig idee of grootse strategische visies. Natuurlijk, er zijn voorbeelden van bedrijven die daardoor groot zijn geworden. Johnson & Johnson is zo'n onderneming. Maar de meeste visionaire bedrijven - waaronder 3M en Sony - passen niet in dat standaardplaatje. In plaats van briljante strategische plannen, slimme concurrentiestrategieën of daadkrachtig leiderschap ontlenen ze hun langdurige succes aan iets anders: een haast religieuze toewijding van het personeel aan de 'kernideologie' van het bedrijf die ruimte laat voor 'trial-and-error' en experimenten - onverschillig wie de CEO is. Deze kern verleent topondernemingen houvast en daarmee een tijdloze visie van waaruit ze zich grote, stoere en gedurfde doelen (de BHAG's) durven te stellen. Voorbeelden van BHAG's waren de vastbeslotenheid van Boeing om de 747 te maken, de keuze van Ford om de auto te democratiseren en de visie bij 3M dat 30% van de omzet moet komen van ideeën die de medewerkers de laatste 5 jaar hebben ontwikkeld. Samen staan die visie en ambitieuze doelen garant voor een visionair bedrijf dat zich rondom de kernideologie voortdurend kan vernieuwen. De auteurs illustreren hun boeiende betoog met treffende 'oneliners': Het gaat niet om klokkijken, maar om een klok maken; visionaire bedrijven verslaan niet hun concurrenten, maar vooral zichzelf; Ondanks de academische insteek leest het boek dan ook als een trein. Wel is het jammer dat vrijwel alleen grote Amerikaanse bedrijven de revue passeren en het boek niet is bewerkt voor de Europese situatie. Dat roept meteen de vraag op wat de gemiddelde manager in Nederland met de resultaten van de studie van Collins en Porras in de praktijk kan. Op deze kritiek hebben de auteurs echter geanticipeerd: Het boek eindigt met een epiloog met Frequently Asked Questions als 'We willen dat ons bedrijf een visionair bedrijf wordt. Waar moeten we beginnen?'. De antwoorden op dit soort vragen liggen natuurlijk voor de hand (bijvoorbeeld: ontwikkel een tijdloze kernideologie en wees ambitieus!). Toch zorgt deze praktijkgerichte epiloog ervoor dat het een bijzonder waardevol boek is voor iedereen die een bedrijf wil ontwikkelen dat is 'gebouwd voor de toekomst'.
Over Gert-Jan Hospers
Gert-Jan Hospers is docent en onderzoeker Economische Geografie aan de Universiteit Twente en bijzonder hoogleraar City- en Regiomarketing aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Daarnaast is hij voorzitter van Stichting Jane, die het gedachtegoed van de Amerikaanse stadsactiviste Jane Jacobs propageert, en maakt hij deel uit van het wetenschappelijk comité van Cittaslow International.
