Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Het managen van fusies en overnames

In '

Coert Visser | 29 maart 1999

Het managen van fusies en overnames' wordt de waardecreatie bij fusies vanuit de strategische kant behandeld: er komen geen cijferexercities aan te pas. Haspeslagh en Jemison gaan uitvoerig in op de procesmatige kant van een overname, het besluitvormingsproces en het proces van integratie na de fusie of overname. Het onderwerp dat zij daarmee aansnijden is, hoewel het boek reeds zes jaar geleden in het Engels werd gepubliceerd, nog steeds actueel. Het aardige is dat het boek in feite ook een fusie is van het door ieder van de schrijvers afzonderlijk opgezet onderzoek. Het boek is de neerslag van vele jaren intensief onderzoek bij 20 bedrijven en laat zowel de succes- als faalzijde zien van de pogingen tot integratie en de voorbereiding daartoe. Zoals goede wetenschappers betaamt is het boek logisch opgezet. Er wordt verantwoording afgelegd door middel van een beschrijving van de onderzoeksmethode. Een overzicht van eerder verricht onderzoek naar fusies en overnames ontbreekt evenmin. Uitvoerig worden noten gehanteerd en de toegankelijkheid wordt vergroot door een index. Voor de liefhebbers is er een uitgebreide literatuurverwijzing. Al met al is het een compleet boek. Evenwel is er toch een minpuntje en dat is het tekort aan illustraties. Slechts enkele figuren fleuren het boek op. 'Het managen van fusies en overnames' is opgebouwd uit 5 delen. In elk deel wordt een bepaald onderwerp nader uitgewerkt. Het eerste deel vormt een theoretische basis en staat in het teken van waardeschepping. In hoofdlijnen geven Haspeslagh en Jemison aan welke factoren in het totale overname/integratieproces van invloed zijn op de waardeschepping. In het vervolg van het boek wordt dit nader uitgewerkt. Er zijn volgens de auteurs diverse overnamevoordelen te behalen. Deze zijn te verdelen in 4 categorieën: het gezamenlijk gebruik van resources, overdracht van functionele vaardigheden, overdracht van managementkwaliteiten en integratievoordelen. Een overname kan worden ingedeeld naar de bijdrage die deze levert aan de strategie op ondernemingsniveau. De schrijvers gebruiken hiertoe de termen: domeinversterkend (het versterken van de concurrentiepositie binnen een bepaald domein) domeinuitbreidend (nieuwe mogelijkheden toevoegen aan een bestaande situatie) en domeinverkennend (nieuwe wegen worden ingeslagen). In Deel Twee wordt het aansturen van het besluitvormingsproces dat al dan niet tot een overname leidt behandeld. De kwaliteit van het besluitvormingsproces is sterk van invloed op het overnameresultaat. Managers moeten zich bewust zijn van de verschillen en overeenkomsten met andere investeringsbesluiten. Er worden hoge eisen gesteld aan het management. Aan de hand van praktijkvoorbeelden worden problemen tijdens de besluitvormingsfase behandeld. De belangrijkste valkuilen zijn: gefragmenteerde oordeelsvorming, toenemend momentum, ambigue verwachtingen en meervoudige motieven. Ter voorkoming van problemen worden richtlijnen aangereikt in het kader van de voorbereiding van overnamebesluiten en voor de beoordeling van overnamekansen. De richtlijnen hebben onder andere betrekking op de bedrijfsplanning en het opzetten van de centrale overnamefunctie. Door de wetenschappelijke opzet van het boek wordt enigszins voorgegaan aan de 'simpele' praktijk van alledag waaruit toch blijkt dat het slagen van het besluitvormings- (overname) proces allereerst afhangt van de 'chemie' tussen de CEO's. Zij zijn ten slotte de doorslaggevende factor. Deel Drie behandelt de integratie na de overname. De uiteindelijke waardeschepping wordt bepaald door de mate waarin integratie wordt gerealiseerd. Deze is ondermeer afhankelijk van de aanpassing van de overnemende en overgenomen onderneming door middel van interactie en het creëren van het juiste klimaat. Dit laatste kan worden bedreigd door een starre houding van partijen, vernietiging van waarden door werknemers en het ontstaan van een machtsvacuüm. Eerdere ervaringen bij overnames en de manier van leidinggeven door het topmanagement kunnen de integratieproblemen voorkomen. Niet elke overname leidt tot een zelfde mate van integratie. Dit is mede afhankelijk van de in onderdeel één behandelde domeinen. De schrijvers hanteren drie termen om de verschillen in strategische samenhang en behoefte aan integratie aan te geven, namelijk: absorptie, conservatie en symbiose. De integratie kan mislukken door het foutief inschatten van de omstandigheden, doordat de gekozen aanpak niet wordt afgestemd op de behoeften van het bedrijf en door het onvermogen de gekozen benadering in de praktijk te brengen. Aangetoond wordt dat een goede uitvoering van het integratieproces dé voorwaarde tot waardeschepping is. In deel Vier wordt het integratieproces behandeld. Het slagen van het integratieproces hangt voor een zeer groot deel af van een goede voorbereiding. Direct na de overname zal door het management gewerkt moeten worden aan het creëren van wederzijds begrip en een goed klimaat. De duur van dit voorbereidend proces is afhankelijk van een groot aantal factoren. De keuze van de integratiebenadering is afhankelijk van de behoefte aan onderlinge samenhang en aan autonomie. Aan elk van de typen integratiebenadering (absorptie, conservatie en symbiose) wordt een afzonderlijk hoofdstuk gewijd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de praktijksituaties die tijdens de onderzoeken zijn gehanteerd. Dit geeft een goed beeld van de do's en don'ts tijdens het integratieproces. Tot slot geven Haspeslagh en Jemison in het laatste deel een terugkoppeling van de overnames naar de strategie. De overnamestategie kan bijdragen aan de algemene ontwikkeling van de ondernemingsstrategie. Door de uitbreiding ontstaan nieuwe mogelijkheden en ideeën die uiteindelijk tot vernieuwing kunnen leiden en de concurrentiepositie kunnen verbeteren. Dit is dé grote uitdaging voor het topmanagement. Om dit te bereiken zal het management de juiste sfeer moeten weten te creëren en visionair en effectief leiderschap ten toon moeten spreiden, zoals dat geldt voor elk succes.

Over Coert Visser
Drs. Coert Visser MMC (1963) is arbeids- en organisatiepsycholoog, oplossingsgerichte trainer, coach en blogger. Samen met Gwenda Schlundt Bodien richtte hij in 2002 NOAM op, het netwerk voor oplossingsgericht adviseren en managen. Sinds 1998 is hij lid van de hoofdredactie van www.managementsite.net.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden