Adviseren en adviseren Adviseren draait om helpen. Daarom moet een adviseur van situatie tot situatie en van moment tot moment kunnen beslissen welk begeleidingsmodel hij kiest: de 'expertrol' wanneer informatie moet worden gegeven, het 'arts - patiëntmodel' om een diagnose te stellen en een recept aan te reiken en het model van 'procesadvisering'. Dit model gaat ervan uit dat de cliënt probleemhouder is en blijft en dat blijvend resultaat wordt bereikt door het gezamenlijk stellen van een diagnose en het in staat stellen van de cliënt het probleem zelf op te lossen. Ook de adviseur leert van dit proces.
Procesadvisering is een noodzakelijke vaardigheid in het begeleidingstraject, maar ook een filosofie, die de 'relatie' en 'helpen' centraal stelt. Schein haalt en passant fors uit naar adviesbureaus die vanuit commerciële druk 'informatie, ideeën en aanbevelingen verkopen'. 'Maar verkopen ze ook hulp?', vraagt hij zich retorisch af, want dat is juist wat adviseren van 'adviseren' onderscheidt.
Het gevaar van alleen de expert- en artsrol aannemen is dat het daadwerkelijke probleem niet boven tafel komt. Allereerst omdat de vertrouwensbasis nog wankel is, maar vooral omdat er niet voldoende statusevenwicht tussen adviseur en cliënt is. Geholpen worden betekent namelijk afhankelijkheid. Toegeven dat je je werk zelf niet helemaal aankunt wordt vaak gevoeld als statusverlies. Dit brengt de cliënt in een ondergeschikte positie en de adviseur in een bovenpositie. Met als resultaat dat een advies of voorstel, hoe goed ook, op weerstand stuit en onderin de bekende bureaula verdwijnt. Tel daarbij op dat de adviseur graag wil helpen, zijn deskundigheid wil tonen en snel denkt te kunnen doorgronden wat het probleem is en wat eraan gedaan kan worden en ziedaar: met open ogen in de valkuil.
In een effectieve adviesrelatie gaat het volgens Schein dus om statusevenwicht. Hoe wordt dit dan verworven? Het gaat erom op de juiste momenten actief te luisteren, actief te vragen, actief te informeren en op de juiste momenten de juiste interventies te plegen om de begeleidingsrelatie op te bouwen en in stand te houden en om het diagnostisch denken te stimuleren. Vandaar dat de adviseur alle adviesmodellen moet beheersen.
Schein noemt een tiental voorwaarden voor succes. Als er ergens iets niet goed loopt in de adviesrelatie is er meestal tegen een of meer van die principes gezondigd. Zoals hij bescheiden en vol zelfkritiek illustreert in herkenbare casuïstiek. Wie is cliënt? Wie is nu eigenlijk cliënt? Wie is opdrachtgever? Wie is probleemhouder? Wie zijn betrokken? Om te beginnen is een explorerend oriëntatiegesprek nodig om zich hierover een beeld te vormen. Gaandeweg het traject worden de cliëntrollen en de probleemniveaus duidelijker en kan de koers worden bijgesteld door voortschrijdend inzicht in de netwerken, beinvloedingslijnen, machtsrelaties en dynamiek van sociale systemen.
De adviseur moet kunnen traceren wat er onder de oppervlakte gebeurt. Allereerst vereist dit accurate observatie, gepaste emotionele reacties en een wijze van redeneren die weerspiegelt wat de cliënt waarneemt. Dit vraagt zelfinzicht en vaardigheid in waarnemen, beeldvormen, analyseren en beoordelen.
Vervolgens is er de kwaliteit van de communicatie. Taal, culturele regels die vaak niet zo duidelijk zijn, eigen waarnemingsfilters: dit alles bepaalt mede of de adviseur er al dan niet in slaagt een goede relatie tot stand te brengen, de waardigheid van de cliënt intact te houden en deze het gevoel te geven sterker uit het proces te komen.
In essentie zijn er volgens Schein twee vormen van interventies: bewuste feedback en procesinterventies. Processen, zowel taakprocessen als interpersoonlijke processen, wegen zwaarder dan inhoudelijke aspecten: het 'hoe' is minstens zo belangrijk als het 'wat'. Vreemd genoeg zijn adviseurs vaak sterker op inhoud dan op proces gericht. Schein adviseert over effectieve feedback en gerichte procesinterventies met behulp van modellen en interventietechnieken op metaniveau. Daarbij ruime aandacht voor de irrationaliteit van psycho- en groepsdynamische processen.
Ik realiseer mij dat deze summiere weergave absoluut geen recht doet aan een van de zwaartepunten van het boek maar dit laat zich simpelweg niet resumeren. U moet het zelf lezen. Schein is adviseur in hart en nieren en stelt in dit boek al zijn kennis en ervaring die hij in 40 jaar vallen en opstaan heeft opgedaan ter beschikking. Hij doet dit op zijn eigen kenmerkende, heldere manier: geen kant en klare recepten, wel visie, boeiende, soms zelfs confronterende toetsvragen en beeldende casuïstiek waarin hij het analyseren van zijn eigen valkuilen niet uit de weg gaat. Het boek is een must voor elke interne en externe adviseur, coach of mentor die echt wil helpen!
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
