Op kop met de balanced scorecard

Kaplan en Norton beargumenteren in 'Op kop met de balanced scorecard' dat er méér te meten is dan de finaniciële gezondheid van het bedrijf.

Ze beschrijven vier perspectieven: financieel perspectief, afnemersperspectief, interne procesperspectief en leer- en groeiperspectief. Deze perspectieven zijn logisch met elkaar verbonden: om tot financiele prestaties te komen, is aandacht voor en tevredenheid van de klant nodig. Wie zijn klanten wil tevreden stellen, moet de interne bedrijfsprocessen op orde hebben. En voor continue verbetering van de processen en ontwikkeling van nieuwe processen, moet de onderneming aandacht besteden aan de mensen, systemen en interne procedures om te leren en groeien.

De balanced scorecard combineert financiele metingen met het meten van de stuwende factoren achter toekomstige prestaties. Het boek is opgebouwd uit twee delen. In deel 1 wordt het meetinstrument beschreven en in deel 2 komt de praktijk van het managen van de strategie aan bod.

De introductie beschrijft de veranderingen die leidden tot een nieuw perspectief in meten. Het informatietijdperk en met name de populariteit van de dienstverlenende sector, die meer afhankelijk is van het mobiliseren van 'onzichtbare' immateriele activa dan het efficient beheren van bedrijfsmiddelen. Bovendien is de rol van medewerkers veranderd in de zin dat de meesten kenniswerkers zijn geworden.

Traditionele financiële metingen helpen ondernemingen in het informatietijdperk niet voldoende met het uitstippelen van een strategie. Naast een systeem voor strategisch management, biedt de balanced scorecard de mogelijkheid tot strategisch leren.

Al blijft dit kenmerk vaak onderbelicht, Kaplan en Norton zien hier een groot voordeel ten opzichte van andere systemen: niet alleen geeft de balanced scorecard grip op het verleden, maar ook biedt het mogelijheid tot leren over de toekomst. Financiële doelstellingen beschrijven de langetermijndoelen van de organisatie. Met de balanced scorecard worden deze doelen expliciet gemaakt.

De doelstellingen van de overige drie perspectieven moeten aan elkaar gerelateerd zijn, om de financiele doelen te halen. Het is belangrijk de klanten en marktsegmenten waarin de onderneming wil concurreren, vast te stellen. De afnemersstrategie wordt geformuleerd op basis van marktonderzoek, voorkeur van de klanten, klanttevredenheidsgegevens etcetera.

In het interne-processenperspectief maken de auteurs onderscheid tussen de bestaande bedrijfsprocessen en het innovatieproces, dat huidige en toekomstige behoeften beschrijft. Het leer- en groeiperspectief richt zich op investeringen in de toekomst van de infrastructuur van het bedrijf: competentie van de medewerkers, informatiesystemen en motivatie en bevoegdheden delegeren.

Deel 1 kent een hoge informatiedichtheid en vraagt veel aandacht van de lezer. De taal (of is het de vertaling?) is soms ook erg formeel, wat de leesbaarheid niet bevordert.

Deel 2 leest daarentegen heel wat vlotter, mede doordat er meer praktische voorbeelden van bedrijven in staan. De vertaling van doelstellingen naar concrete actie is een obstakel dat de auteurs signaleren, naast het koppelen van doelstellingen aan teams of personen. Afstemming van de strategie moet van hoog tot laag in de organisatie worden doorgevoerd en alle lagen betrekken, wil het nut hebben. Daarnaast is de invoering van de balanced scorecard geen eenmalige activiteit, er is continue verbetering nodig.

Het boek 'Op kop met de balanced scorecard' lezen is een eerste stap naar een uitgebalanceerde set van prestatiemetingen voor het bedrijf en de vertaling van strategische doelen naar concrete actie. Het is niet verwonderlijk dat dit boek, geschreven in 1996, nog steeds zo actueel is.