De klantperceptie ten aanzien van de zorg die is ervaren, is belangrijker dan de daadwerkelijke zorg die is ontvangen, stelt Fred Lee in 'Als Disney de baas was in uw ziekenhuis'. Medewerkers met klantcontact moeten zich zeer bewust zijn van het feit dat hun gedrag, hoe goed bedoeld ook, door klanten op een hele andere manier kan worden geïnterpreteerd en dus ervaren.
Een voorbeeld: Je zit in een restaurant en een ober haalt direct nadat je bent uitgegeten je bord van tafel. Dit geeft jou het gevoel dat de ober je pusht om zo snel mogelijk af te rekenen zodat er weer een tafel vrij komt voor nieuwe klanten. De ober is zich wellicht van geen kwaad bewust en denkt dat de klant het vervelend vindt om tegen zijn vieze en lege eetbord aan te zitten kijken. Om dit soort misverstanden te voorkomen is het belangrijk dat goedbedoelde intenties worden ondersteund door uitleg zodat ze niet verkeerd worden geïnterpreteerd door klanten.
Een zinnetje van 3 seconden kan ervoor zorgen dat de perceptie van een klant positief wordt beïnvloed. Vanuit het belang van perceptie moet ook kritisch worden gekeken naar het managen van klachten. Klanten klagen alleen over meetbare zaken, maar zullen niet uit zichzelf komen met een klacht over een zuster die te weinig aandacht geeft. Voor dit soort kostbare informatie moet je echt het gesprek aangaan met de klant.
In een omgeving waar klantcontact centraal staat, zorgt focus op efficiëntie vaak voor inefficiënte situaties. Dit komt omdat procesverbeteringen vaak gedreven zijn vanuit denken in afdelingen in plaats van klantdenken. Dit zorgt voor veel efficiëntie binnen verschillende afdelingen maar inefficiëntie over deze afdelingen heen. Hier is vaak de klant de dupe van (denk eens aan een overheid waar je van het kastje naar de muur wordt gestuurd vanwege alle efficiënte maar geïsoleerde afdelingen). Maar het kan dus anders.
In een succesvol voorbeeld van een ziekenhuis dat hoffelijkheid boven efficiëntie hanteert was de oude manier van aanbieden van maaltijden drie keer per dag. Hierdoor misten patiënten regelmatig hun maaltijd omdat ze op dat moment bijvoorbeeld waren ingepland voor een behandeling. Om de service hier te verbeteren werd besloten om de hele dag maaltijden te serveren aan patiënten, medewerkers en bezoekers. De extra kosten van arbeidsuren werden volledig teniet gedaan door de extra inkomsten door hogere afzet en minder voedsel dat moest worden weggegooid.
Disney meet geen klanttevredenheid, maar focust zich op klantloyaliteit. Het is namelijk loyaliteit dat zorgt voor herhaalbezoek. In klanttevredenheidsonderzoeken geven loyale klanten 5 punten uit 5 terwijl tevreden klanten 3 of 4 punten uit 5 geven. Uit onderzoek blijkt dat klanten die 4 punten uit 5 geven, zes keer zo weinig loyaliteit vertonen als klanten die 5 uit 5 geven.
Het probleem met klanttevredenheidsonderzoek is dat als er niets fout is gegaan en er niets speciaals is gebeurd, een patiënt een 3 of 4 (uit 5) geeft. Dit zou betekenen dat alle patiënten tevreden zijn en een ziekenhuis een topprestatie levert. Maar zo werkt dat in de praktijk niet. Om dit probleem te voorkomen meet Disney alleen het percentage klanten dat 5 punten uit 5 geeft (dus zeer tevreden is).
Uit onderzoek blijkt dat zeer tevreden klanten allemaal hetzelfde thema aanstippen: medeleven. Mensen die ziek, bang of kwetsbaar zijn, hebben behoefte aan medeleven. Op het moment dat een verpleger inspeelt op deze behoefte kan dit een zeer tevreden patiënt opleveren. Op deze manier kan een patiënt die bijv. niet succesvol is geopereerd toch zeer tevreden het ziekenhuis verlaten. Alleen al door een verpleegster die op een moeilijk moment even een paar minuutjes aandacht geeft en medeleven toont. De factor medeleven speelt ook een zeer belangrijke rol bij commerciële dienstverlenende organisaties (denk aan klantenservice van internetprovider).
Lee maakt hier gebruik van een quote uit de bekende bestseller 'The Experience Economy': 'Commodities are fungible, goods tangible, services intangible, and experiences are memorable, The main principle is that experiences are personal and individualized.' Op een verjaardag praten mensen niet over diensten die ze hebben ontvangen, maar over ervaringen die ze hebben opgedaan.
Het is tijd om van het beeld af te stappen dat ziekenhuizen een product of dienst leveren. Ziekenhuizen leveren belevenissen. Belevenissen die patiënten op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en misschien wel spiritueel niveau engageren. De vraag die elk ziekenhuis zich zou moeten stellen is: hoe kunnen wij ervoor zorgen dat het ziekenhuisbezoek van onze patiënten gedenkwaardig wordt?
Lee ziet hier een belangrijke rol weggelegd voor scripting. Hierbij gaat het natuurlijk niet om de woorden op papier maar om het schetsen van de volledige beleving. Ziekenhuispersoneel moet niet alleen worden aangenomen op basis van het talent om bepaalde werkzaamheden tot een goed einde te brengen. Maar ook op het talent om de rol te kunnen spelen die nodig is om een patiënt een gedenkwaardige beleving te geven.
Disney maakt geen gebruik van prestatiebonussen. Beloningsstructuren werken niet in omgevingen waarin succes is gebaseerd op teamwork en laterale relaties. Deze structuren kunnen zelfs leiden tot demotivatie. In een omgeving waar medelevend gedrag tot klanttevredenheid leidt is het onmogelijk om dit extrinsiek te belonen. Medeleven draait namelijk om echtheid en kan niet gedreven worden vanuit incentives. Medewerkers moeten inzien wat hun medeleven doet met patiënten. Deze intrinsieke beloning is meer dan welke extrinsieke beloning kan bieden. Hiervoor is het noodzakelijk dat medewerkers zich in kunnen leven in de situatie van de patiënt.
Hierbij is het belangrijk om te begrijpen vanuit welk perspectief een klant tegen dingen aankijkt. Op het moment dat medewerkers zich hiervan bewust zijn, kunnen zij hier optimaal op inspelen en zorgen voor gedenkwaardige belevenissen. Disney stimuleert een gezonde ontevredenheid onder medewerkers over hun huidige prestaties. Medewerkers moeten altijd kijken hoe dingen waardevoller worden voor klanten.
Jim Collins beschrijft in zijn boek 'Good to Great' al hoe moeilijk het is om van goed naar uitstekend te gaan. Van hem was de legendarische uitspraak: 'Good is the enemy of Great'. Statistieken spelen hierin een belangrijke rol. Als de klanttevredenheid 95% is, is het moeilijk om medewerkers te overtuigen om te veranderen om het nog beter te doen. Het meetsysteem van Disney (% klanten heel tevreden (5 uit 5)) zet het verbeterpotentieel in een geheel ander perspectief. Een cultuur met een gezonde structurele ontevredenheid over de huidige way of business stimuleert constante verbetering.
Het is gemakkelijk om dit boek te lezen. Het is ook gemakkelijk om uit dit boek goede ideeën op te doen. Maar het is nog gemakkelijker om morgen weer verder te gaan met business as usual. Echte verandering vraagt bloed zweet en tranen. Talent en goede ideeën zijn belangrijk, maar goed implementeren is nog veel belangrijker. Lee ziet hier een belangrijk rol weggelegd voor de leiders. Zij moeten verantwoordelijkheid nemen en zich niet verstoppen achter adviesraden, stuurgroepen en consultants.
Dit is boek is voor de gemiddelde marketeer interessant om te lezen. Belangrijkste leerpunt van dit boek is het belang van een enkele persoonlijke ervaring van de klant op de gehele kwaliteitsperceptie van de ontvangen dienstverlening. Een klant kan jarenlang met veel tevredenheid boeken hebben besteld bij een online retailer. Als deze klant zich tijdens een gesprek met een service agent niet begrepen voelt, is al het werk voor niets gedaan: perception is everything.
Het boek maakt handig gebruik van inzichten en theorieën van verschillende bestsellers uit het verleden. De voorbeelden in het boek zullen voor professionals in de zorg zeer herkenbaar zijn. Voor alle anderen zullen deze specifieke voorbeelden juist zorgen voor minder leesplezier. Desalniettemin het lezen waard.
Over Bas van Vlierden
Bas van Vlierden is recensent en eigenaar van www.marcomboekrecensies.com.
