Regelmatig blijken managers systematisch verantwoordelijkheden te vermijden of er zelfs voor te vluchten. De opdrachtgever is vaak onderdeel van het probleem, zo bleek bij waarneming in de dagelijkse adviespraktijk van de auteurs. Dit is het vertrekpunt voor hun onderzoek. Maar om welke ontsnappingsroutes, 'managerial no-go areas', gaat het dan? Daarvoor worden vier typen onderscheiden, enigszins vrij vertaald naar Robert Merton: - innovatie slimme ontwijking van moeilijke of risicovolle activiteiten die relevant zijn voor het bereiken van de doelen; - ritualisering vermijding door niet de doelen centraal te stellen, maar zichtbaar voor anderen te voldoen aan verplichte handelingen of activiteiten; - vermijding de confrontatie met anderen binnen de organisatie wordt ontlopen; - verzet de manager maakt zijn eigen spel en besteedt zijn tijd aan zelfverzonnen projecten; hij is niet meer gericht op bestaande doelen.' ' Een aantal van deze typen is voor mij zeer herkenbaar. In mijn dagelijkse praktijk als interim-manager kom ik regelmatig managers tegen, die als het ware naar voren vluchten. Het belang van nieuwe ontwikkelingen is dan belangrijker dan dat van de lopende zaken. En wie heeft in zijn leven nog nooit een conflict vermeden, of communiceert bij voorkeur met meedenkende medewerkers -en bij voorkeur niet met lastige? Dit geldt in ieder geval wel voor mij. De oorzaken van dit vluchtgedrag kunnen worden gerelateerd aan de manager als persoon, aan zijn positie binnen zijn organisatie en aan de karakteristieken van de organisatie. Er blijkt een significante relatie te bestaan met de 'beïnvloeders'. Hierbij kunt u denken aan het 'gereedschap' van de manager, zijn leiderschapsstijl, organisatiekenmerken, contingentiefactoren en persoonsgerelateerde kenmerken zoals leeftijd, opleidingsniveau en ervaring. Omdat het te ver zou voeren om hier alle uitkomsten van het onderzoek te presenteren, noem ik de belangrijkste: managers met weinig vluchtgedrag hebben veel zelfvertrouwen, kunnen in hoge mate hun eigen visie kwijt, hebben vaak meer dan tien jaar ervaring, zijn positief over hun cultuur en vinden dat hun organisatie doelgericht functioneert. Het tweede onderzoek gaat over de vraag waarom managers minder of niet communiceren in situaties waarin dat wel van ze verwacht wordt. Het werk van een manager bestaat immers voor het grootste deel uit interactie en communicatie met anderen. Communicatie is volgens de auteurs dus bij uitstek een mogelijk gebied dat voor managers uiteindelijk een no-go area kan worden. Zo blijkt dat managers die een hoog vluchtgedrag vertonen vooral situaties in de relationele sfeer uit de weg gaan, zoals conflicten of moeilijke gesprekken met medewerkers. De resultaten van het onderzoek laten zien dat de mate waarin managers verticaal communiceren, samenhangt met zijn relatie met een medewerker. Het vluchtgedrag (niet of minder communiceren) dat een manager vertoont, wordt dus mede bepaald door zijn relatie met de ander. Vervolgens staan Camps, Stoker en Jurgens stil bij diverse onderwerpen die huns inziens aan vluchtgedrag gerelateerd zijn. Interessant is hun visie op de ontwikkeling van de virtueel leiderschap en leiderschap in netwerken van organisaties. Maar ook komen de rol van macht (derde onderzoek) en de relatie met shareholders en stakeholders aan de orde. Ter illustratie het onderwerp: de eerste honderd dagen van de nieuwe leider. Hierbij wordt opgemerkt dat de benoeming van managers niet zomaar uit de lucht komt vallen. Hun benoeming wordt gedaan door toezichthouders en/of aandeelhouders. Mijns inziens geldt dit alleen voor de leider(s), maar niet voor vrijwel alle andere managers. Deze managers worden vaak door de leider(s) zelf aangesteld. De uitkomsten van de hier gepresenteerde onderzoeken laten onder meer vijf aspecten van persoonskenmerken en leiderschapsstijlen zien, waaruit blijkt dat de persoon van de leider ertoe doet. Hij of zij geeft immers het voorbeeld. Het blijkt echter lastig: zo is veel zelfvertrouwen goed om vluchtgedrag te vermijden, maar ook gevaarlijk als het samen gaat met een sterk gevoel dat je als manager ook recht hebt op meer dan anderen. De auteurs doen suggesties voor oplossingen inzake leiderschapskwaliteiten. Op grond van het voorgaande zou ik daarbovenop echter ook aandacht willen vragen voor ontwikkeling van het vermogen om de juiste managers te kunnen aanstellen. Hoewel 'Managers zijn struisvogels' een relatief klein boekje is, heb ik er tamelijk lang over gedaan om het te lezen. Misschien komt het doordat het de uitkomsten van een drietal onderzoeken betreft, waardoor het een hoog onderzoeksgehalte heeft. Zo bevat het bijvoorbeeld veel tabellen en grafieken. Het boekje mist wat mij betreft mede daardoor een prettige opbouw om in de dagelijkse praktijk gemakkelijk te kunnen gebruiken en leest daardoor niet uitnodigend. Het samenbrengen van de onderzoeken komt mij zo hier en daar wat geforceerd over. Is het daarom de moeite van het lezen niet waard? Oordeelt u zelf! Voor wie is dit boek nu bestemd? Ik denk dat toezichthouders en aandeelhouders er belang bij hebben. Immers, als de eigen belangen van de leider/manager voorop staan en niet die van de organisatie, zal dit zich uiteindelijk tegen de organisatie keren. Maar ook managers kunnen er hun voordeel mee doen. Maar of deze hiertoe bereid zijn, valt te betwijfelen. Lang geleden heeft Peter Drucker al aangetoond, dat het zelfinzicht van de gemiddelde manager niet sterk ontwikkeld is en dat schijnt weinig veranderd te zijn. Wellicht draagt 'Managers zijn struisvogels' iets bij aan hun bewustwording op dit terrein. Zelfinzicht is immers een voorwaarde voor gedragsverbetering als manager. Dat nu komt ten goede aan alle betrokken partijen: de manager zelf én de organisatie.
Over John Daamen
John Daamen MBA is directeur en senior consultant bij Daamen Consultancy B.V. Dit bureau vervult interim-managementopdrachten op financieel en algemeen management terrein. Uitgangspunten hierbij zijn: de ontwikkeling en inzet van de kwaliteiten die reeds in de organisatie aanwezig zijn en de zelfredzaamheid van de organisatie. John Daamen is Alumnus van Business School Nederland, de Action Learning MBA, en voert momenteel een promotieonderzoek uit naar samenwerking binnen de overheid.
