Gedachten zijn vaak irrationeel, dat wil zeggen niet logisch voorvloeiend uit de gebeurtenis, maar gekleurd door eerdere ervaringen of gevoelens. Irrationele gedachten kunnen je ongelukkig, verdrietig of depressief maken. Het is vaak niet de gebeurtenis zelf, maar je eigen gedachten erover die bepalen welk gevoel je aan een gebeurtenis verbindt. Je kunt dit dus ook veranderen. Hier kun je mensen effectief op coachen.
Hetzelfde geldt voor de oplossingsgerichte methode die ik zelf veel gebruik in mijn mediations. Van het oplossingsgericht coachen gebruikt ze niet het gehele gedachtegoed, maar slechts gedeeltes. Bijvoorbeeld de wondervraag: hoe zou het zijn de dag nadat uw probleem is opgelost? Of de indeling in cliënttypes: bezoeker, klager, klant.
Elk van deze types moeten anders benaderd worden of effectief te kunnen zijn. Overigens merkt de Veraart-Maas op dat 'het grootste gedeelte van elk gesprek verloopt via de gebruikelijke gesprekinterventies' en slechts een deel via RET en oplossingsgericht coachen.
Het is een boek vol schema's, lijstjes en kwadranten waardoor het een caleidoscopisch geheel is geworden. Er staat veel in waaruit de lezer die dagelijks veel (coachings-) gesprekken voert, kan putten.
De voorbeelden die de auteur geeft – met name in de uitgeschreven gesprekken – bevatten veel bruikbare communicatieve tips. Daarbij gaat het vooral om de ander serieus nemen, weerstand serieus nemen en bij jezelf blijven (de ander dus niet beschuldigen). De auteur heeft het coachingsgesprek in fasen ingedeeld, met voorbeelden van beginvragen in elke fase en dat is erg bruikbaar. Ik vraag me wel af of dit boek voor leidinggevenden werkt. Zeker de manager die zij beschrijft en die 'veel ballen in de lucht moet houden', heeft het daar vermoedelijk te druk voor.
De combinatie van een boek voor managers en voor HRM-ers vind ik niet gelukkig. Zij vervullen toch duidelijk verschillende rollen: die van adviseur en coach en die van integrale, sturende manager. Ter introductie van de rol van de manager wijdt Veraart-Maas een hoofdstuk aan wat ik maar even noem de beschrijving van de ideale organisatie aan de hand van een model van Reddin.
Hierbij presenteert ze een duidelijke visie op goede en 'zieke' organisaties. Een zieke organisatie is een 'arena vol belangen' geworden. In een zieke organisatie zijn 'zwakke schakels' die hun eigen belang nastreven. De auteur deelt organisaties maar ook managers in in goed en fout en je kunt het daarmee eens of oneens zijn. Maar Veraart mist een kans om te onderzoeken wat er precies aan de hand is. Ik vraag me af of een systemische blik hier niet meer inzichten kan opleveren; je vermijdt dan de goed/fout-discussie.
Coachen en sturen zijn volgens veel coaches niet in één persoon te verenigen. Veraart-Maas is het daar niet mee eens. Haar redenering is dat je je afdelingsresultaten alleen bereikt met tevreden, bekwame en gemotiveerde medewerkers. Dat vraagt om situationeel leiderschap. Hierbij grijpt ze terug op het model van Hersey en Blanchard uit 1991, dat nog steeds actueel is.
Zij gaan ervan uit dat medewerkers zo zelfstandig mogelijk moeten kunnen werken, rekening houdend met hun mate van taakgerichtheid en relatiegerichtheid. Ze onderscheiden 4 leiderschapsstijlen: instrueren, overtuigen, overleggen en delegeren die ze toepassen afhankelijkheid van het competentieniveau van de medewerker.
De uitgeschreven voorbeelden zijn ook duidelijk en leerzaam. Tip voor de volgende druk: de literatuurverwijzingen naar het oplossingsgericht coachen zijn erg summier en doen het gedachtegoed van het oplossingsgericht werken geen recht.
Over Joke Verplanke
Joke Verplanke, opgeleid als bioloog, is zelfstandig gevestigd als interim-manager, mediator en coach. Zij organiseert trainingen mediationvaardigheden voor managers en bezwaarbehandelaars. Neem contact met haar op via info@jokeverplanke.nl.
