Verbeteren en vernieuwen van organisaties

De auteurs trachten met behulp van het boek een kader aan te reiken om te zorgen dat organisaties snel en doelmatig kunnen inspelen op de steeds korter wordende cycli van veranderingen. Het boek is een mooi naslagwerk voor thema's die bij veranderingsprocessen een rol spelen en staat vol met tips, ideeën en werkmethodieken. De stijl van de geschetste aanpak is overwegend instrumenteel. Dit is de kracht van de auteurs, maar vraagt van de lezer een creatieve omgang met de materie en het blijven benutten van gezond verstand. De kernthema's in dit boek zijn - hoe kan het ook anders - verbeteren en vernieuwen. Je kiest voor verbeteren als er een ordelijke situatie is en de organisatie al met de goede dingen bezig is. Verbeteren zorgt ervoor dat wat goed is in de toekomst ook goed blijft of beter wordt. Je kiest voor vernieuwen als de huidige situatie chaotisch is en als je weet waar je naar toe wilt. Vernieuwen gaat schoksgewijs en gaat over transformaties. Organisatieverbetering zonder vernieuwing kan, maar na vernieuwing volgt altijd verbetering. Westerse managers zijn volgens de auteurs relatief snel uitgekeken op de verbeteraanpak aangezien deze niet spectaculair is en het effect over het algemeen klein is. Schoksgewijze, revolutionaire vernieuwingen lenen zich eerder voor een machoachtige aansturing en individuele profilering. De auteurs waarschuwen echter: Begin niet met vernieuwen voordat de verbetermogelijkheden uitgeput zijn. Dit is een stelling waar mijns inziens een kritische beoordeling op zijn plaats is. Vanuit onze adviespraktijk zien wij dat de noodzaak om te vernieuwen, om bijvoorbeeld een metamorfose te ondergaan, wel degelijk aanwezig kan zijn terwijl op korte termijn verbeteren afdoende lijkt om te overleven. Om een verandermanager te ondersteunen in zijn keuzes hebben de auteurs een Integraal Veranderings Model ontwikkeld, dat een keuzepad weergeeft voor de verandermanager. Als bijvoorbeeld sprake is van relatieve chaos en de eindsituatie van de verandering bekend is, dan wordt gekozen voor vernieuwing en wordt aandacht geschonken aan effectiviteit en efficiëntie. Afhankelijk van de keuzes worden vier rollen voor de verandermanager geïntroduceerd: coach, verkenner, gids en Bohemien. Ook schetsen de auteurs dat veranderingsprocessen voortkomen uit de verschillende groeifasen die organisaties doormaken. Iedere groeifase wordt afgesloten met een crisis. Door het vinden van adequate antwoorden op een crisis, waarbij niet teruggegrepen kan worden op oude antwoorden, kan een organisatie groeien. Verder schenken de auteurs aandacht aan thema's als: drie hoofdspelers (verandermanager, opdrachtgever en doelgroep), voor- en tegenstanders in een veranderingsproces en de kritische massa die nodig is om een verandering te doen slagen, kennismanagement, individuele veranderingscyclus van medewerkers en tips over de opstelling van de verandermanager in verschillende fasen, participatie mogelijkheden: 'van mee-weten tot mee-beslissen', informatiedilemma's, het mensbeeld dat een verandermanager heeft en de impact op het proces. Tenslotte zijn de auteurs zeer sterk in het ontwikkelen van een gestructureerde aanpak van werken zoals de projectaanpak, programma aanpak en de verbetercyclus. Zelf vind ik het essentieel om in een weloverwogen keuze voor de veranderaanpak te kijken in hoeverre die aanpak een weerspiegeling is van de gewenste kenmerken in de eindsituatie. Als een organisatie bijvoorbeeld wil veranderen richting een netwerkachtige organisatie waarin iedere werknemer veel autonomie en ondernemerschap heeft, is het de vraag of een projectmatige aanpak gewenst is waarbij na iedere fase gerapporteerd wordt over de voortgang en de directie beslissingen neemt. Deze aanpak faciliteert geen autonomie en ondernemerschap. Bovendien is het van belang om regelmatig reflectiemomenten in te bouwen en flexibel om te gaan met noodzakelijke veranderingen in gemaakte planningen: "Het leven wordt voorwaarts geleefd en achterwaarts begrepen."