‘Iedere professional mag de leiding nemen’

Waarom is gespreid leiderschap voor u de meest gewenste vorm van leiderschap voor organisaties met professionals?

Bij gespreid leiderschap mag iedereen in de organisatie initiatieven nemen. Als dat goede initiatieven zijn, passend in het ‘waartoe’ van de organisatie, kunnen anderen daar in meebewegen. Zo’n initiatief hoeft niet altijd van de leider te komen, ook bij andere mensen kan een idee ontstaan. Ze moeten wel de ruimte hebben om anderen daar in mee te krijgen. Dat is nodig aangezien we ons in een turbulente omgeving bevinden en zekerheden onder druk staan.

In het strategisch beleid van organisaties gingen we van ‘toekomstgerichtheid’ naar ‘toekomstbestendigheid’ en nu is ‘toekomstbehendigheid’ het nieuwe devies. Behendigheid vraagt om ruimte voor voortdurend leren en innoveren en om ‘up-to-date-expertise’. Als leider kun je het niet meer allemaal zelf weten. Je hebt de expertise van alle professionals hard nodig om ingewikkelde problemen op te lossen. Geef ze de ruimte om de organisatie in beweging te brengen. Hun werkplezier zal hierdoor aanzienlijk toenemen.

Gespreid leiderschap is een radicaal andere vorm van leiderschap waarbij iedere professional in de organisatie de leiding mag nemen. Ik ben daar dus een groot voorstander van. Tegelijkertijd zie ik hoe hardnekkig het traditionele idee van leiderschap is. Formele leiders in de ‘hark voelen zich verantwoordelijk voor alles wat er beneden gebeurt. Ze streven naar controle terwijl dat helemaal niet nodig is. Het idee dat het denken en beslissen bovenin gebeurt en de uitvoering onderin is volkomen achterhaald.

De leider maakt in uw boek een tocht langs drie basiskampen.

Deze drie basiskampen staan voor de drie grote concepten als je het hebt over leiderschap in combinatie met veranderen. Bij elk van de basiskampen hoort een set van beliefs of overtuigingen, ontstaan vanuit ervaringen in je persoonlijke en professionele leven.

Het laagste basiskamp is sturend. Als leider heb je hier de touwtjes in handen. Je weet waar je uit wilt wilt komen, kan daar goed projectmatig naar toe werken. De medewerker wordt geacht de baas te volgen in ruil voor een redelijke beloning. Het tweede, participatieve basiskamp heeft te maken met de opkomst van professionals en de hogere scholingsgraad in de organisatie. In dit basiskamp is de leider veel meer een soort regisseur. Je gaat samen met de mensen op weg naar een soort wenkend perspectief. Maar je bent wel ‘in charge’ en leidt het veranderproces.

Het hoogste dynamische basiskamp is een antwoord op de chaos, onrust en onvoorspelbaarheid in de omgeving van organisaties. Organisaties moeten flexibel, vernieuwend en voortdurend in beweging zijn. De formele leider in het hoogste basiskamp werkt vanuit vertrouwen, staat open voor andere inzichten en waarborgt dat er expertise aan boord is. Professionals mogen – binnen het kader van een duidelijk waartoe - initiatieven nemen en hebben tijdelijk de leiding. Mensen zitten meestal met hun denken en ideeën in een of twee basiskampen. Het dynamische basiskamp heeft mijn voorkeur, daar heb je ook het mooiste uitzicht. 

Je ‘beliefs’ werken als een interface (bril) voor het waarnemen en ‘framen’ van een situatie.

Veel leidinggevenden zeggen gespreid leiderschap een mooi idee te vinden en willen het ook uitdragen. Maar in de praktijk ervaren ze het als heel ingewikkeld en heel spannend. Die spanning heeft vaak te maken met hun onbewuste beliefs. Je ziet bijvoorbeeld een bepaalde situatie die je ‘framet; je denkt te weten wat er aan de hand is. Vervolgens verzin je een strategie en ga je handelen. De crux is om je bewust te worden van je framing en van je beliefs en overtuigingen die daar aan ten grondslag liggen: wat maakt dat ik die situatie zie zoals ik haar zie? Mensen zijn bijvoorbeeld opgegroeid in een periode waarin een bepaald leiderschapsidee dominant was. Dat neem je mee in je waarneming. Als je dat bij jezelf onderzoekt, leer je dat de spanning bij jezelf vandaan komt. Sommige leidinggevenden beseffen dit heel goed. Ze voelen nog wel de behoefte om in te grijpen, maar hebben geleerd er een nachtje over te slapen.

Door bewustwording van je beliefs en de invloed hiervan op je leiderschap, kan je er voor kiezen anders te handelen. Bij een bespreking laat je bijvoorbeeld eerst drie andere mensen aan het woord voordat je jouw mening geeft. Of als iemand je iets vraagt, zeg je: ‘kom ik graag zo op terug; ik ben eerst benieuwd hoe jij er tegen aan kijkt’. Leg jouw waarneming en die van de ander eens naast elkaar en je komt samen tot verrassende inzichten.

U vindt het tijd voor een revisie van situationeel leiderschap.

Situationeel leiderschap veronderstelt dat je een specifieke situatie kan beoordelen en jouw aanpak daarop afstemt. In elke situatie toon je ander leiderschapsgedrag. Ik denk dat als je een betrouwbaar leider wilt zijn je ergens voor moet staan. Je bent duidelijk over de wijze waarop je leiding geeft. Als je daarvan afwijkt, zeg je dat ook openlijk. Stel je leiderschapsstijl is sterk wisselend, elke dag kies je een andere werkwijze. Ik vraag mij af of de situatie dan bepaalt hoe je leiding geeft – of dat je eigen ideeën vooral leidend zijn of misschien wel hoe je ‘s ochtends uit bed bent gestapt.

Betrouwbaarheid heeft te maken met voorspelbaarheid. Het gedrag van een leidinggevende moet voorspelbaar zijn. Wees duidelijk over je leiderschapsstijl, leg die ook uit en geef aan waar je grenzen liggen. Dit staat haaks op situationeel leiderschap dat eigenlijk voert naar een soort willekeur: ik maak geen duidelijke keuzes maar handel naar gelang de situatie. Leidinggevenden zeggen bijvoorbeeld wel ruimte te willen geven, maar menen dat een team daar nog niet klaar voor is. Of ze geven dat aan de actuele situatie zich daar minder voor leent. Zulke voorbehouden komen vaak voort uit spanningen over hun eigen leiderschap.

Wat blijft er als formele leider voor je over bij gespreid leiderschap?

Ook bij gespreid leiderschap is er nog steeds een belangrijke plek voor de formele leider. Vanuit je nieuwe leiderschapsplek heb je goed zicht op het totaal en op de omgeving. Veel professionals zijn bezig midden in het bos. Ze zien wel de omringende bomen maar niet meer het volledige bos. De leider heeft de belangrijke opdracht om vanuit zijn perspectief steeds weer het bos te zien. Een leider moet de organisatie ook gezond houden. Natuurlijk is het prettig als je zelfreinigend vermogen ziet bij professionals. Maar het is het altijd goed om vanuit een centrale plek te kijken en je af te vragen: werken we nog wel goed samen, leidt de samenwerking tot ons waartoe of gebeuren er nu dingen die minder acceptabel zijn? Je hebt een leider nodig die oog heeft voor menselijke waardigheid en de ondergrens bewaakt. Iemand die actie onderneemt als mensen niet kunnen of willen bijdragen aan het doel van de organisatie. Of als er loyaliteitsbanden tussen professionals ontstaan die in de weg staan van een gezonde organisatie. Daarbij heb je uiteraard zicht op je eigen beliefs en de mate waarin ze je oordeelsvorming beïnvloeden.