‘Professionals moeten veranderingen afdwingen’

Waarom hebben organisaties rebellen nodig? Wat winnen zij ermee?

Het idee is eigenlijk voortgekomen uit een eerder boek dat ik heb geschreven, De kunst van duurzaam presteren uit 2017. Dat ging over de belangrijkste determinanten voor duurzame prestaties. Uit het onderzoek dat ik daarvoor heb gedaan, kwam een duidelijke nummer één naar voren: zelfeffectiviteit. Dat gaat terug op de theorie van Albert Bandura uit 1997 over self efficacy. Kort gezegd luidt de theorie dat mensen, net als dieren, alleen kunnen overleven als zij hun sterke punten kunnen benutten. En daarop durven te vertrouwen. Een egel heeft stekels om zich te kunnen verdedigen, zonder stekels zou hij niet overleven. Een jachtluipaard met drie poten zal evenmin overleven. Als mensen ook het best tot hun recht komen en zich durven in te zetten als zij gebruik kunnen maken van hun sterke punten, waarom standaardiseren en protocolleren wij dan? Waarom zetten we iedereen op dezelfde manier in, als iedereen unieke talenten en competenties heeft? Dat begint in feite al op school, waar alles lineair is georganiseerd. We brengen iedereen hetzelfde bij, een zesje is genoeg. Een tien voor Natuurkunde, een 9 voor Scheikunde, een 5 voor Maatschappijleer en een 4 voor Frans is niet goed genoeg. Maar alles een zesje? Prima. We stimuleren conformisme. En daarmee draaien we onszelf vast. Ik merk het bij de lezingen die ik geef. Als ik dit verhaal vertel aan een zaal vol managers, zit iedereen instemmend te knikken. Maar als ik vervolgens vraag wat zij eraan doen, blijft het antwoord uit. Er valt weinig te veranderen, zeggen ze dan. In ziekenhuizen wordt een kleine veertig procent van de tijd besteed aan administratieve taken, op scholen bijna dertig procent, zo lijkt het. En niemand die het weet te veranderen. Toen dacht ik: als het niet top-down verandert, dan maar andersom. Veranderen van onderaf. Dan moeten wij als goedwillende professionals de veranderingen maar afdwingen. Daar hebben we rebellen voor nodig, mensen die hun leidinggevenden dwingen ander gedrag te gaan vertonen. Mensen die een revolte durven te ontketenen.

De stelling is dus dat rebellen – althans, de goede rebellen – een positieve invloed hebben op organisaties. Hoe heeft u dat onderbouwd?

In samenwerking met studenten en promovendi heb ik de laatste vijf, zes jaar onderzoek gedaan naar het belang van non-conformisme. In de gezondheidszorg, onder controllers en in het primair onderwijs. Eén van de conclusies is dat onderwijzers die zich niet te veel gelegen laten liggen aan de regeltjes, autonoom durven te werken en niet bezig zijn met lijstjes afvinken, minder snel last krijgen van burn-out. Maar ik vond één beroepsgroep onvoldoende. Dus heb ik een controle-onderzoek gedaan. En wat is een mooiere controlegroep dan controllers? Een groep die toch bekend staat om controls. Wat bleek: controllers die meer autonomie opeisen, leveren in de ogen van hun leidinggevenden betere resultaten. Het zijn mensen die meer out-of-the-box denken, meer zelf-effectief zijn en die met originele oplossingen komen. Hetzelfde gold in de gezondheidszorg.

Maar in welke zin heeft een rebel dan een positieve invloed op de organisatie?

In de Verenigde Staten hebben verschillende auteurs en wetenschappers een lans gebroken voor de rebel. Denk aan Adam Grant, met zijn boek Originals, en Francesca Gino, met haar boek Rebel Talent. Maar in hun verhaal wringt iets. Ik ben zelf ondernemer geweest, en ik weet dat er rebellen rondlopen die het minder goed voorhebben met de organisatie en die zich niet bekommeren om het welzijn van anderen. Uit onderzoek weten we dat op dit moment één op de negen mensen ‘actively disengaged’ is. Eén op de negen mensen is bezig anderen het werken moeilijk te maken. Dat betekent dat we niet alleen te maken hebben met vaak verwaarloosde organisaties, zoals andere auteurs hebben laten zien, maar dat die organisaties vaak ook nog een slangenkuil zijn. TNO heeft vastgesteld dat bijna twee miljoen mensen het gevoel hebben actief te zijn in een toxische werkomgeving. We kunnen dus niet zomaar rebels gedrag propageren, want er zijn te veel schadelijke gevolgen. Dat is de reden dat ik een onderscheid heb gemaakt tussen de verschillende typen rebellen, naar de film met Clint Eastwood: The Good, The Bad and The Ugly. De goede rebellen, de slechte rebellen en de zelfdestructieve rebellen. Die heb je ook. Denk aan klokkenluiders die de strijd aanbinden met hun organisatie en ergens in een caravan op een verlaten boerenerf terechtkomen.

En daar heeft u een vierde categorie aan toegevoegd, de categorie die echt het verschil kan maken: de held, een acroniem voor hoog-energiek leidingnemende doeners.

Dat concept heb ik in 2013 al geïntroduceerd. Dat idee draait om bevlogenheid, om een positieve werkmotivatie. Dat zijn mensen die niet alleen een probleem signaleren, maar ook een oplossing aandragen én daarmee aan de slag gaan.

Het is niet altijd gemakkelijk om die te herkennen, schrijft u.

Elk team heeft wel een paar paradijsvogels. Mensen die de goede energie tentoonspreiden, en die goede resultaten boeken. Dat zijn vaak rebellen, mensen die hun eigen lijn trekken. Maar je kunt er ook HELD’en van maken. Bijvoorbeeld door ze eens te vragen wat zij zouden doen als zij leidinggevende zouden zijn. Wat zou jij veranderen, als jij op mijn stoel zat? Dat kan hele interessante inzichten opleveren. Leidinggevenden werken vaak top-down, hebben allerlei verplichtingen, zitten de hele dag in vergadering en werken vanuit een ivoren toren. Maar de expertise ligt op de werkvloer. Ik ken een voorbeeld van een ziekenhuis, waar aan de medisch verpleegkundigen is gevraagd om met ideeën voor bezuinigingen te komen. Binnen een mum van tijd lagen er voorstellen om vele miljoenen te bezuinigen. Hergebruik van handschoenen, medicijnen minder snel weggooien. Even later werd het initiatief stopgezet.

Waarom?

Te lastig, te veel gedoe. Bang om de controle kwijt te raken? Daar zit wel mijn frustratie. Veel leidinggevenden kunnen de controle niet uit handen geven. Terwijl er zoveel kennis en kunde voor het oprapen ligt op de werkvloer. Daarom zeg ik: het is tijd dat de professionals veranderingen gaan afdwingen. Op dit moment draait de economie nog redelijk goed, maar het is slechts tien jaar geleden dat we een werkloosheidspercentage van tien procent hadden. En intussen zien we de resultaten van organisaties en het werkgeluk van medewerkers achteruit denderen. Het welzijn van de werknemers staat serieus onder druk.

Bent u niet bang dat wij een te romantisch beeld van rebellen hebben?

Absoluut! Denk aan die boeken in Amerika waar ik het over had: Rebel Leadership, Rebel Talent. Dat is juist het probleem dat ik aan de orde stel in mijn boek. Daarom bespreek ik ook concepten als self efficacy en de Jobs To Be Done van Clayton Christensen. Uiteindelijk draait het om één ding, en dat is door bevlogen medewerkers de organisatie beter en duurzaam laten presteren. Dat is de belangrijkste opdracht voor de leidinggevenden. Te veel leidinggevenden, laat ik me voorzichtig uitdrukken lijken - bewust of onbewust – slechts bezig te zijn met hun eigen positie en hun macht, en om de vier jaar door te komen die zij vol moeten maken, in plaats van dat zij zich bezighouden met de prestaties en het welzijn van hun mensen.

Ik bleef aan één zinnetje haken. ‘Ik leer het meest van cabaretiers’, schrijft u, om het belang van de job to be done te illustreren. Wat bedoelt u daarmee?

Tegenwoordig leven we in een experience-economie. Mijn eigen job is dus niet alleen het overbrengen van kennis, want die kun je overal vinden. Op internet kun je al gewoon masterclasses van Harvard volgen. Maar mensen zijn op zoek naar kennis én naar kunde. Ik word ook gevraagd om energie te brengen op congressen, seminars en in managementteams. Ik moet de zaal vermaken, een beetje schuren en een beetje provoceren. En wie hebben dat het best in de vingers? Cabaretiers. Ik heb veel aan hun scherpte, hun timing, hun gevoel voor humor.

Bent u in die zin zelf ook een rebel?

Misschien wel, ja. Er zijn er wel meer, hoor. Maar ik ben een van de hoogleraren die ook graag naar ondernemerscongressen gaat. Dat zit in mij, ik ben lang ondernemer geweest. Door naar andere beroepsgroepen te kijken probeer ik steeds mijn eigen competenties en vaardigheden te verbeteren, steeds met mijn eigen job to be done voor ogen. Ik beschouw het als mijn taak om bepaalde onderwerpen aan te snijden en zaken aan te reiken waarmee ik organisaties en leidinggevenden faciliteer om beter te worden. Dat is ook de reden dat ik in het boek 22 rebel-oefeningen voor leidinggevenden en teams heb opgenomen. Dat is de ideale manier voor professionals om te testen of hun leidinggevenden mee willen gaan in het idee om steeds beter te worden. Letterlijk en figuurlijk. Als zij dat niet willen, kan ik niet anders dan concluderen dat zij een andere agenda hebben. Dan gaat het hun niet om het welzijn van de medewerkers of het resultaat van de organisatie.

Collegereeks Coachend Leidinggeven

Bas Kodden is een van de docenten in de collegereeks Coachend Leidinggeven die 5 november 2024 start.
Bekijk het programma >