Waarom is blijven leren op het werk zo belangrijk en noodzakelijk?
Om meerdere redenen. Om te beginnen vanwege de steeds snellere veranderingen om ons heen. Maar ook omdat ons werk meer en meer van ons vraagt: technologie neemt een steeds groter deel van onze taken over, waardoor je in veel beroepen straks vooral toegevoegde waarde hebt waar het gaat om zaken als creativiteit, analyse en het geven van onderbouwde adviezen. Ons werk wordt daardoor niet alleen cognitief meer belastend, maar het vereist ook een breder palet aan soft skills, denk aan goed kunnen luisteren, adviseren en overtuigen. Daar komt dan nog bij dat we allemaal duurzaam inzetbaar willen blijven. Als je niet blijft leren, ga je steeds meer achterlopen, en merk je dat je vaker tekort schiet. Blijven leren zie ik als een voorwaarde om je competent en gewaardeerd te blijven voelen.
Maar gezien de huidige krappe arbeidsmarkt kunnen medewerkers toch wat makkelijker hun eigen plan trekken?
Dat zou je zeggen ja. Er zijn inmiddels structureel meer vacatures dan werkzoekenden. Maar het werk zal de komende jaren continu blijven veranderen. Als je daarin niet meegroeit, omdat je bent gestopt met leren, zal je na enige tijd alsnog buiten de boot vallen. Dus pas op met de zelfgenoegzame gedachte dat de arbeidsmarkt toch wel op je zit te wachten!
Een ‘leven lang leren’ is dus cruciaal, maar lukt dat in de praktijk?
De meeste mensen weten heus wel dat ze eigenlijk altijd door moeten gaan met leren, om van waarde te blijven in hun werk. In hun privéleven leren ze heel makkelijk, spelenderwijs. Maar binnen organisaties zetten diezelfde mensen vaak hun hakken in het zand, als ze verplicht naar cursussen of opleidingen moeten. Dan is het van: ‘Ik héb het al zo druk! En ik doe mijn werk toch goed?’ Het dilemma voor organisaties is dan ook dat medewerkers vaak afhaken zodra er druk op hen wordt gelegd om iets aan opleiding te gaan doen.
Terwijl medewerkers op zich wel open staan om bij te leren?
Absoluut. Zoals ik in mijn boek schrijf, misschien verschillen medewerkers wel van hun leidinggevenden in wat en hoe ze willen leren, maar niet in dát ze willen blijven leren. Die twee dingen halen managers en hr-mensen vaak door elkaar. Het goede nieuws is dus: als een medewerker niet naar een cursus wil, betekent dat zeker niet dat hij er niet voor open staat om te blijven leren.
Dus is jouw conclusie: zorg dat het leren op de werkplek zelf weer leuk en uitdagend wordt om mensen ‘in de leerstand’ te krijgen.
Precies. Maar vaak is er helemaal geen tijd om tijdens het werk iets nieuws te leren. Nieuwkomers worden meteen voor de leeuwen gegooid, krijgen nauwelijks tijd om vakbekwaam te worden. Dat is voor hen erg frustrerend. Werkgevers moeten daar meer oog voor hebben. Zorg dat je mensen goed inwerkt, bouw leertijd in waar iets niet in één keer goed hoeft te gaan en bevorder mogelijkheden voor reflectie en feedback. Wat ook niet helpt is het mechanisme dat mensen vaak worden gevraagd voor werk waar ze al bewezen goed in zijn. Als specialist moeten ze telkens hetzelfde trucje doen.
Mensen hebben een gefixeerde mindset of een groeimindset. De eerste groep krijg je niet makkelijk blijvend in de leerstand?
Ja, maar dat verandert zodra je ze weet te bewegen richting een groeimindset. En dat kan gelukkig wel. Ik noem dat in mijn boek de overstap van ‘versmallen’ naar ‘blijven leren’. Zo strikt is die scheiding tussen gefixeerde en groeimindset in praktijk natuurlijk niet, je moet het zien als een continuüm; ieder mens heeft iets van beide kanten.
Je geeft in je boek veel praktische tips. Wat adviseer je om mensen in de leerstand te krijgen?
Bespreek bijvoorbeeld samen met de medewerker welke uitdaging hem zou stimuleren om iets nieuws te leren. Geef aandacht en het vertrouwen dat iemand die leert, fouten mag maken. Bespreek tegenslagen om verder te komen. Maak medewerkers duidelijk wat hun taak is in het grotere geheel, zorg voor duidelijke verwachtingen over het werk dat medewerkers uitvoeren, en voor een acceptabele werkdruk.
Wat vind je van de invoering van het STAP-budget, de premie van maximaal duizend euro voor passende scholing?
Op zich juich ik elk initiatief toe dat benadrukt hoe belangrijk het is dat mensen gedurende hun loopbaan blijven leren. Maar de groep medewerkers die het het hardst nodig heeft, zoals praktisch geschoolden, bereik je naar mijn idee niet met dat STAP-budget. Het volgen van klassikale opleidingen, een certificaat halen, dat schrikt hen al gauw af.
Hoe zit het met leren in zelfsturende teams?
In de basis vind ik zelfsturing een mooi concept. Je krijgt daardoor als teamlid een breder taakgebied waardoor je zelf en samen meer kunt leren tijdens het werk. Maar het jammere is dat de term zelfsturing nogal besmet is geraakt, omdat veel mensen het associëren met een bezuinigingsslag. Logisch, want in de invoering van zelfsturing zagen veel organisaties mogelijkheden om er een managementlaag uit te snijden. Als zo’n team start, ontstaan er al gauw de nodige strubbelingen. Daar moet je met elkaar doorheen, om er daarna sterker uit te komen; dat gaf Leon de Caluwé al aan met zijn model van de universele leercurve: bij een leerproces treedt vroeg of laat een terugval op, waar je doorheen moet. Dat kost moeite en tijd, mensen moeten die strubbelingen met elkaar leren oplossen, in plaats van het te droppen op het bureau van een manager... die leertijd moet je hen wel geven.
Brengen werkmethodes als Agile werken, Scrum en Lean mensen makkelijk in de leerstand?
In theorie wel, maar het staat of valt met de manier waarop en met welke intentie het ingevoerd wordt. Neem Lean, dat is bedoeld om met elkaar te kijken hoe je vanuit korte leercycli kunt verbeteren, dat is prachtig. Het gaat erom dat je de kennis en verbetermogelijkheden die vanuit de werkvloer worden geopperd, goed weet te benutten.’
