‘Medemenselijk ondernemen gaat om verbinden, luisteren en handelen’

Jullie omschrijven medemenselijk ondernemen als ‘het commitment aan het welzijn en de bloei van iemand of iets anders’. Wat wordt hier bedoeld met commitment en welzijn?

Harry Hummels (HH): Laat ik beginnen met het begrip ‘welzijn’ waar het in de kern om draait. Welzijn is het vermogen om zinvol invulling te geven aan het leven; aan relaties die we aangaan en aan werk waarin we tot bloei komen als mens. Kijkend naar arbeidsrelaties gaat het om de vraag of medewerkers zichzelf kunnen zijn, of er respect is voor hen als persoon, ongeacht hun bijdrage aan gemeenschappelijke doelen. Plat gezegd is de mens meer dan een human resource, meer dan een middel voor het realiseren van organisatiedoelstellingen. Dat laatste is toch de wijze waarop vaak wordt gekeken naar mensen in relatie tot organisaties; een medewerker is primair aangesteld om te doen wat de baas zegt en krijgt daar een loon voor. Met de gids geven we een draai aan het begrip welzijn door de volgende vraag te stellen: in hoeverre ben je op je werk in staat om een bijdrage te leveren aan jouw ontwikkeling en aan jouw bloei in relatie tot anderen binnen de organisatie? Natuurlijk heb je taken te vervullen en blijf je in die zin deels een middel. Toch is de primaire vraag bij welzijn of je gerespecteerd en gewaardeerd wordt en ruimte krijgt voor je eigen ontwikkeling. Commitment is de toewijding aan het welzijn en de bloei van medewerkers, leveranciers, klanten, aandeelhouders en de samenleving als geheel. Steeds meer bedrijven zeggen ook op deze manier toegewijd te zijn aan de behoeften en het welzijn van hun stakeholders; je leest dit terug in hun missie statements, purpose statements, jaarverslagen en strategieën. De vraag is natuurlijk of ze dat ook daadwerkelijk doen. Grote bedrijven hebben vaak de mond vol over dit soort zaken, maar vallen stil als je doorvraagt. Ze handelen in hun dagelijkse bedrijfsvoering veelal anders dan wat ze op papier beloven; het spreekwoord ‘actions speak louder than words’ is hier zeker van toepassing.

Erik Hilgers (EH): Onze gids gaat over medemenselijkheid in bedrijven. Binnen de structuren van het huidige bedrijfsleven is het vaak lastig om als mens gezien te worden. Traditioneel gezien kennen veel Nederlandse ondernemingen nog een hiërarchisch organisatiemodel met eenrichtingsverkeer in de communicatie: medewerkers hebben te doen wat de baas ze opdraagt. Vaak is binnen op winst gerichte bedrijven sprake van een cultuur waarin collega’s elkaar zien als concurrent. Terwijl het natuurlijk beter is elkaars kwaliteiten te benutten. Bij medemenselijk ondernemen luistert de baas naar de medewerker en naar andere belanghebbenden, zoals toeleveranciers en klanten. Ze worden benaderd als gelijkwaardig, krijgen respect en waardering. Menselijk ondernemen betekent het maken van een transitie en vraagt het nodige van de gehele organisatie: het bestuur, het management en de medewerkers. Dat levert uiteindelijk winst op voor iedereen. Hoe ga je nu aan de slag met medemenselijk ondernemen? De gids bevat twee fictieve personen die met ons meelopen als geïnteresseerde betrokkenen en stellen uiteenlopende vragen. Onze antwoorden op deze vragen maken inzichtelijk hoe je als bedrijf samen met medewerkers, leveranciers, klanten en overige stakeholders de eerste praktische stappen zet naar een cultuur van medemenselijkheid.

Welke gevolgen heeft medemenselijk ondernemen voor de inrichting van een organisatie?

HH: Een cruciale vraag want medemenselijk ondernemen wordt vaak beschouwd als een beetje aardiger zijn voor elkaar, ondersteuning bieden als iemand er doorheen zit en empathie tonen. Natuurlijk is dit zeker een belangrijk, noodzakelijk onderdeel ervan. Maar we gaan toch nadrukkelijk een stap verder. Hoe krijgen stakeholders – in het bijzonder medewerkers – intern de ruimte om zich uit te spreken, zelfstandig te werken en zich te ontplooien? Visii, een onafhankelijk hypotheekadviseur, hanteert een organisatiemodel waarin de ontwikkeling en de groei van de medewerker centraal staat. Medewerkers staan daar boven de klanten, de leveranciers, de zaak en zeker boven de aandeelhouders. Hun visie is eigenlijk heel simpel; organiseer je werkprocessen op zo’n manier dat medewerkers, visionairs genoemd, in staat zijn om zelf hun werk in te richten en verantwoordelijkheid te nemen. Als je dat goed aanpakt, profiteren de andere stakeholders daar ook van. Het bieden van ruimte aan medewerkers en andere belanghebbenden zie je ook terug bij andere bedrijven in onze gids. Tijdens de coronapandemie stelden medewerkers van Auping voor zelf mondmaskers te gaan produceren toen bleek dat Nederland kampte met een tekort. Ze kregen daartoe alle ruimte van het management en werden daarin gestimuleerd. Schijvens Corporate Fashion werkt op een hele warme en constructieve manier samen met leveranciers in onder meer Turkije, Bangladesh, het Midden-Oosten en Zuidoost-Azië. Deze leveranciers ondersteunen elkaar. Heeft er een moeite met het leveren van een bepaald onderdeel, dan springt een ander bij. Een order wordt namelijk pas uitgeleverd als iedereen alle waarde heeft geleverd; ze zijn dus onderling van elkaar afhankelijk en dat verstevigt hun band.

EH: Er is geen ‘one size fits all’ voor medemenselijk ondernemen. De mensen bij Visii hebben heel goed nagedacht over hun doel als bedrijf. Tegelijkertijd willen ze hun medewerkers in staat stellen zich te kunnen ontplooien. Visii ontwikkelde vervolgens een systeem om beide doelen te verwezenlijken. Natuurlijk kan een onderneming ervoor kiezen één bedrijfsdoel te formuleren en de rest over de schutting te gooien. Maar een andere mogelijkheid is bewust te reflecteren over de wijze waarop je invulling gaat geven aan je medemenselijke doelen; dat je daartoe een systeem bedenkt waarin werknemers centraal staan als mens en als medewerkers. Dit systeem is vervolgens leidend voor de inrichting van het bedrijf. Elke onderneming kan daar andere keuzes in maken.

De medemenselijke bedrijven genoemd in de gids zijn in eigendom van een of meer families of van een kleine groep oprichters. Multinationals zijn hier opvallende afwezigen.

HH: Ik werkte zelf voor grote organisaties als ING, SNS Reaal en ACTIAM en de VN. Die geven veel ruimte aan Gideonsbendes – groepjes mensen met afwijkende ideeën en opvattingen. Veel onderwerpen die aan bod komen in onze gids werden daar al verkend. Het management redeneerde vanuit de gedachte: ‘we weten niet waar het precies over gaat, maar laten we het eens uitproberen, wie weet maakt het ons slimmer.’ Als andersdenkenden genoeg ruimte krijgen binnen multinationals – wat dus regelmatig gebeurt – dan hebben hun initiatieven een uitstraling op de rest van de organisatie en zetten ze veranderingen in gang. Een bedrijf als Shell is op dit moment zeker niet ‘medemenselijk’ te noemen in de betekenis die wij eraan geven. Dat sluit niet uit dat ze in de toekomst een wending maken. De vraag is hoe ze dat kunnen doen en hoe je ze daarbij kunt helpen. Met onze gids laten we zien dat mensgericht ondernemen mogelijk is en we nodigen multinationals uit daar mee aan de slag te gaan. Staat een bedrijf daar niet voor open, dan houdt het op.

EH: Bij medemenselijk ondernemen stel je voortdurend de vraag hoe je anderen tot bloei kunt brengen. Een mogelijk middel daartoe is – zoals we zojuist bespraken – een nieuwe inrichting van de organisatie. Het management kan ook vaker in gesprek gaan met medewerkers en zo heb je talrijke opties. Bij een multinational kan een initiatief, zoals Harry aangaf, zich als een olievlek verspreiden omdat het een ‘best practice’ wordt. Een stad kan uit meerdere dorpen bestaan en na een tijdje vloeit het in elkaar over. Bij een multinational kan medemenselijk ondernemen zich ook zo verspreiden. In elk bedrijf begint het met de bereidheid naar elkaar te luisteren en elkaar vrijheid van handelen te geven.

Waarin onderscheidt medemenselijk ondernemen zich van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

HH: Medemenselijk ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) vullen elkaar uitstekend aan maar zijn – zoals je vraag suggereert – niet hetzelfde. Met mvo leveren bedrijven bijdragen aan het oplossen van vraagstukken op het gebied van maatschappij en milieu. Ze nemen maatregelen tegen klimaatverandering, hebben goede arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden en betalen hun toeleveranciers een eerlijke prijs. Bij mvo gaat het er vooral om wat bedrijven doen. De manifestaties van ‘corporate social responsibility’ kun je keurig opsommen in rapporten et cetera. Bij medemenselijk ondernemen is het meer de vraag hoe ze dat doen. Simon Sinek schreef het prachtige boekje Start with Why (Begin met het Waarom) en vraagt zich daarin af waarom we de dingen doen die we doen. De meeste bedrijven in onze gids starten niet met ‘why’ maar met ‘we’. Ze hebben een heel duidelijk beeld van hun waarden, kennen hun identiteit en weten wiens belangen ze willen dienen. Dit heeft veel meer betrekking op de ‘hoe’ vraag; hoe ga je met elkaar om? En dan maakt het niet zo heel veel uit of een organisatie kiest voor holacratie of voor de hark. Natuurlijk is de hark een traditioneel en hiërarchisch organisatiemodel. Maar wat telt, is de manier waarop je er invulling aan geeft. Je hebt hele grote bedrijven met een uitnodigende cultuur. Een goed voorbeeld is Rijk Zwaan, de nummer vier in de wereld op het gebied van groenteveredeling. De medewerker komt daar echt op de eerste plaats, of hij nu werkzaam is in Afrika, de VS, Zuid-Amerika of op het hoofdkantoor in De Lier. Medewerkers voelen zich lid van de familie, zijn gedreven en onderschrijven dezelfde waarden. Rijk Zwaan, maar ook Asito, Auping, Royal Lemkes en Schijvens, bestaan al heel lang omdat ze gecommitteerd aan het welzijn van de ander en oog hebben voor langetermijngroei. Ze laten zich dus niet afleiden door de waan van de korte termijn.

In de gids staan drie beginselen van medemenselijk ondernemen: waarderen, organiseren en spreken.

HH: Bedrijven kunnen op basis van deze drie uitgangspunten een quick scan uitvoeren en zo bepalen in hoeverre ze voldoen aan de voorwaarden voor medemenselijk ondernemen. Bij medemenselijkheid gaat het primair om verbinden, luisteren en handelen. We hebben dit vertaald naar de drie beginselen. Bij waarderen gaat het over de waarden die in de onderneming zitten en hoe die tot uitdrukking worden gebracht. Een mensgerichte onderneming verduidelijkt haar identiteit en op anderen gerichte waarden, schetst een perspectief van mens en natuur in relatie tot de onderneming en behartigt de belangen van een breed scala aan stakeholders. Natuurlijk zijn dit mooie waarden, maar hoe zorg je er voor dat er naar anderen geluisterd wordt? De traditioneel hiërarchische structuur is gericht op zenden en niet op luisteren. Frederic Laloux noemt dit de rode organisaties in zijn boek Reinventing Organisations. De medemenselijke onderneming staat daar diametraal tegenover en heeft veel raakvlakken met wat Laloux definieert als ‘cyane organisaties’: vooruitstrevende en succesvolle organisaties die op een nieuwe manier organiseren. Wij voegen daar de cultuur, de waarden en het ‘wij’-karakter van de onderneming aan toe. Als onderneming wil je ook transparant zijn. Je spreekt uit wat je doet en al hebt gedaan, zowel in positieve zin als in negatieve zin.

EH: Bij de casussen die we behandelen in de gids leggen we elke organisatie langs de meetlat van de medemenselijke beginselen. De meetlat loopt van belabberd (rood) naar donkergroen (uitmuntend). Wat je ziet, is dat alle ondernemingen voor elk beginsel in elk geval een lichtgroen bolletje scoren. Zit een van de indicatoren in het rood, dan is de onderneming (nog) niet medemenselijk. Je dient dus op alle aspecten van de medemenselijke beginselen in het groen te staan. Sta je daar niet, dan kun je op basis van de score bekijken op welke thema’s je nog moet groeien.

Uit jullie onderzoek blijkt dat medemenselijke ondernemingen intrinsieke waarde creëren voor zichzelf en hun stakeholders. Ook in zakelijk en maatschappelijk opzicht voegen ze waarde toe. Zijn daar concrete voorbeelden van te geven?

HH: Raj Sisodia, hoogleraar aan Babson College, spreekt over waardegedreven en maatschappelijk betrokken ondernemingen in het boek Firms of Endearment. Zij doen volgens hem aan ‘conscious capitalism’. Dat is goed voor het bedrijf, de stakeholders en de samenleving. Deze ‘bewuste’ bedrijven behalen hoge verkopen, hebben zeer betrokken medewerkers en een laag personeelsverloop. Het gaat dan om bijvoorbeeld Google, Amazon, Starbucks en IBM. Ik plaats daar wel een kanttekening bij. Veel managementboeken beloven bedrijven gouden bergen als ze hun adviezen opvolgen. Nu kan het best een tijdje goed gaan met bedrijven die handelen volgens een sterk waardebewustzijn. Op de lange termijn - zeg twintig, dertig of zelfs vijftig jaar - verandert dat beeld. James O’Toole laat in The Enlightened Capitalists zien dat veel warme, goedwillende familiebedrijven uiteindelijk uitverkoop hebben gehouden en de zeggenschap hebben overgedragen aan anonieme aandeelhouders. Van de circa 35 door hem onderzochte ondernemingen hebben er slechts enkele vastgehouden aan hun missie en visie van mensgericht ondernemen. Deze volhouders zijn allemaal in handen van de familie of een onafhankelijke stichting. De overige worden eigenlijk geregeerd door anonieme aandeelhouders. Goedwillende CEO’s en besturen worden dan uiteindelijk zetbazen van het kapitaal. De grote uitdaging voor medemenselijke ondernemingen is om hun eigen karakter, waarden en identiteit te behouden. Een bedrijf als Royal Lemkes heeft alle crises doorstaan omdat ze een langetermijnperspectief hebben, zich tijdig aanpassen aan veranderde omstandigheden en een gezonde business draaien.