Het was vlak na de zomer en de tweede coronagolf diende zich juist weer aan. Ik zat aan de telefoon met mijn uitgeefster, we hadden het over mijn plannen. We constateerden dat op dat moment iedereen met dezelfde vragen bezig was. Hoe houden we binding op het moment dat iedereen thuis werkt? Hoe zorgen we ervoor dat we toch resultaat te bereiken? Hoe gaan we als organisatie verder als corona straks over is? Gaan we dan allemaal gewoon weer naar kantoor?
Ik merkte op dat het een goed idee zou zijn over dit onderwerp een boek te schrijven. Maar dan moet het wel snel, het is nu actueel, reageerde mijn uitgeefster nuchter. In een opwelling stelde ik voor het boek dan maar in de maand te schrijven. Zij was het ermee eens, de volgende dag schrok ik mij kapot, een boek in een maand schrijven, dat is toch niet te doen?
Het is me klaarblijkelijk gelukt. U kunt het boek bestellen. Het is een praktisch boek geworden voor in coronatijd. Daarnaast probeer ik te schetsen hoe de organisatie er uit moet gaan zien na corona en wat dan de rol van de manager wordt.
Eigenlijk deden we op kantoor zes zaken:
- persoonlijke productie, we werkten aan onze eigen taken,
- beslissen, nodig om te weten wie wat moet doen en welk pad we nemen,
- informatie delen, als we samenwerken moeten we zorgen dat we elkaar op de hoogte houden,
- creëren, we moeten in ons werk immers steeds weer nieuwe oplossingen verzinnen,
- leren, want we leren het meest door bij elkaar af te kijken,
- een gemeenschap vormen, zodat we verbonden zijn, en een gezamenlijk doel hebben.
Corona heeft ons geleerd dat 1 t/m 3 eigenlijk prima online kunnen. Sterker nog, goed georganiseerd is het zelfs een effectievere manier van werken. In het boek geef ik de manager allerlei tips hoe zij hun professionals kunnen ondersteunen in het thuiswerken en wat thuiswerkers moeten leren.
4 t/m 6 is hetgeen we gedurende de coronacrisis steeds meer zijn gaan missen. Creativiteit is gewoon lastig via een beeldschermpje. Leren van elkaar doe je terloops en lastiger achter een laptop. Een gemeenschap ten slotte, ontstaat terloops in de wandelgangen en bij het koffiezetapparaat.
In de nieuwe hybride organisatie zal de manager veel meer de rol krijgen sociale verbanden te helpen leggen, te zorgen dat collega's van elkaar leren en dat we een community kunnen zijn. Dat vraagt geheel andere kwaliteiten dan de meeste managers nu hebben. In het boek werk ik die kwaliteiten zoveel mogelijk uit. Het gaat over gebeurtenissen kunnen ontwerpen die schitterende ongelukken en betekenisvolle ontmoetingen creëren. Over inspiratie naar binnen halen en zorgen dat het gezamenlijke verhaal werkelijk beleefd en geleefd wordt.
In het derde deel van het boek geef ik een opsomming van simpele, bijna voor de hand liggende interventies die u, op het moment dat we elkaar nog niet fysiek kunnen treffen, kunnen helpen de binding in het team te versterken.
In de nieuwe hybride organisatie zullen we elkaar minder vaak fysiek treffen. Daarom moeten we ervoor zorgen dat de ontmoetingen die we wél hebben waardevol zijn, leerzaam zijn en er voor zorgen dat innovatie zijn kans krijgt. Kantoor wordt veel speelser, socialer en creatiever. Juist het meer serieuze werk gaan we op de door ons gekozen plek doen. Dat kan thuis zijn, dat kan op een andere plek op een door ons zelf gekozen moment zijn. Duidelijk is dat acht uur achter de Zoom niet bevorderlijk is voor de productiviteit. Een productief mens is meer dan Zoom alleen.
Jeroen Busscher is strateeg op het gebied van gedragsverandering binnen organisaties. Hij schreef acht boeken waaronder de bestsellers ‘Pimp je afdeling’, ‘Turbomanagement’ en ‘Onbeperkt Houdbaar’. Hij geeft lezingen, vlogt op zijn eigen kanaal en heeft een eigen online radioprogramma: ‘People Power Change’. Leidinggeven in de hybride organisatie is zijn nieuwe boek.
