Professionals hebben meer kennis van hun werk dan managers, maar apathie van managers jegens professionals kan gevaarlijk zijn. Complex werk omvat ook eenvoudige taken die goed zijn te protocolleren en bovendien vraagt juist hoog-complex werk om protocollen. Een bijdrage ‘in praise of protocols’.
Protocollen zijn niet populair in de managementliteratuur. Ze worden geassocieerd met standaarden, normen, kaders, regels, en ook met bureaucratie en overhead. Het nauwgezet beschrijven van taken, rollen en verantwoordelijkheden is doorgaans het domein van het management en is niet passend voor professionals. Professionals zouden immers gebaat zijn bij de nodige vrijheid om hun complexe taken uit te voeren, omdat slechts zij verstand hebben van hun taak. De titel van een veelgelezen managementboek van Matthieu Weggeman is veelzeggend: Leidinggeven aan professionals: niet doen!
De Amerikaanse arts-publicist Atul Gawande is het hier niet mee eens. Hij pleit in zijn Het checklist-manifest (2010) juist voor checklists voor organisaties die het schoolvoorbeeld zijn van professionaliteit: de operatiekamers van ziekenhuizen. Hun werk is dermate complex, dat het maar beter is zou zijn de artsen hun gang te laten gaan is een veelgehoorde opvatting. Toch claimt Gawande dat er door het invoeren van checklists vele levens zijn gered.
Wat nu? Wanneer zijn protocollen voor professionals passend? Het antwoord hierop kan eenvoudig zijn. Het werk kan als geheel complex zijn, maar ook eenvoudige handelingen omvatten. Een voorbeeld van een paar eenvoudige vuistregels voor medische professionals omwille van hygiëne bij het inbrengen van een katheter: 1. Wassen van de handen, 2. Zoveel mogelijk bedekken van handen en gezicht bij het inbrengen van een katheter, 3. De huid van de patiënt schoonmaken met een ontsmettingsmiddel, 4. Zo mogelijk de dijbenen van de patiënt gebruiken, 5. Overbodige katheters verwijderen.
Hoe eenvoudiger de handelingen, hoe meer protocollen levens kunnen redden, zo lijkt. Desondanks lijkt hetzelfde voor bijzonder complexe handelingen te gelden. Zo is het werk van piloten bijzonder geprotocolleerd. Eén van de redenen is de complexiteit van het toestel, getuige de gevleugelde uitspraak Too much airplane for one man to fly. Protocollen zouden de professional hier ondersteunen. Een ander voorbeeld komt uit de softwareontwikkeling. Creatieve geesten die in korte tijd software moeten ontwikkelen voor een klant met nog onduidelijke wensen gebruiken graag de methode ‘scrum’. Scrum voorziet in een geheel eigen vocabulaire die feitelijk gaat over regels met betrekking tot bijvoorbeeld rollen, verantwoordelijkheden en vergaderdiscipline. Protocollen helpen hier om de coördinatie van het ontwikkelingsproces te verduidelijken. Dus protocollen zijn vindbaar bij eenvoudige en juist hoog-complexe taken, bij stabiele en veranderlijke processen, zo blijkt.
In meer ambtelijke termen wordt wel eens over protocollen gesproken als ‘bevrijdende kaders’. Waar moeten professionals dan van worden bevrijd? Het lijkt erop dat ze worden bevrijd van zaken die de professionals weerhouden van het doen van het werk waar ze zo goed in zijn. De gedachte is dat binnen de grenzen van het protocol vrijheid bestaat om zich te concentreren op de taken waar ze voor zijn opgeleid. Zo kan men dus vrij zijn, maar slechts van de vrijheid genieten als die vrijheid enigszins wordt beknot.
Dat klinkt als een levenswijsheid. Er loert natuurlijk altijd een gevaar als protocollen niet meer faciliterend zijn, maar voldongen feiten. Dat ze niet meer bespreekbaar zijn en dat ze bovendien ritualiseren. Protocollen zullen natuurlijk altijd het onderwerp moeten zijn van een dialoog tussen manager en professional. Daarmee vergen ze – helaas, geen managementidee is perfect – voortdurend en kostbaar onderhoud. Dus, leidinggeven aan professionals: wel doen? Protocollen verdienen in ieder geval meer dan welles-nietes- discussies. ¶
Do’s
- Maak protocollen onderwerp van dialoog tussen manager en professional
- Betrek hierbij de aard van het werk en de variëteit van taken
- Blijf protocollen voor professionals gezamenlijk evalueren
Don’ts
- Protocollen zien als alternatief voor professionaliteit
- Apathisch zijn
Over Haiko van der Voort
Haiko van der Voort is docent-onderzoeker organisatiekunde aan de TU Delft. Hij is gepromoveerd op de vraag hoe organisaties en branches zichzelf reguleren. Waar worden afwegingen gemaakt? En door wie? Hij doceert studenten en professionals.
