Het is bekend: managementconcepten komen en gaan. Om een aantal populaire managementconcepten van de afgelopen twintig jaar te noemen: Business Process Reengineering, Total Quality Management, kennismanagement… Ze zijn door goeroes ontwikkeld en gepubliceerd in baanbrekende boeken. Vervolgens zijn ze met enthousiasme ontvangen door vooruitstrevende bedrijven. Allemaal vertegenwoordigden ze grote beloften en waren ze aanleiding tot grote, dure reorganisaties.
Een aantal jaren later verschijnen genuanceerder publicaties en wordt nagedacht over de omstandigheden waarin het concept effectief kan zijn. Weer later volgen nog negatievere publicaties met daarin de vraag hoe nieuw het concept eigenlijk was. Als het concept ondanks deze publicaties nog blijft rondzingen, worden ze ook bij overheidsorganisaties geïmplementeerd. Vervolgens verdwijnen ze. Meestal. Wat eerst een revolutionair concept werd genoemd, wordt later herdoopt tot een hype die theoretische en empirische basis bleek te missen om de echte organisatieproblemen aan te kunnen, ofwel een ‘management fad’. Deze cyclus heeft een duur van een aantal jaren en aan het einde is er vaak overlap met de opgang van een nieuw managementconcept. Ondanks de wetenschap dat wij de meeste management fads zullen overleven, houden ze een enorme aantrekkingskracht.
Waarom zijn ze zo onweerstaanbaar? Volgens organisatiekundige Robert Birnbaum (in Management fads in higher education, uit 2001) verenigt een management fad eenvoud en complexiteit. De fads klinken vaak zo eenvoudig, dat je je afvraagt waarom er niet eerder aan is gedacht. Tegelijkertijd zijn de fads geavanceerd genoeg om een breed publiek te betoveren. Zo bezien is een management fad een marketingproduct, bedacht en ontwikkeld door slimme consultants die graag hun product voor veel geld bij rijke bedrijven komen implementeren.
Managers van die rijke bedrijven willen op z’n tijd nog wel eens ontvankelijk zijn voor een fad. Van de manager wordt een heldere visie en daadkracht verwacht, maar hij bevindt zich in een onoverzichtelijke jungle van belanghebbenden, adviezen en inzichten. De hoge verwachtingen zijn in een dergelijke jungle moeilijk waar te maken. Een pakkend concept kan de beslissingen van de manager beter, meer weloverwogen, doen overkomen. Bovendien kan een gemeenschappelijk concept mensen mobiliseren en doen samenwerken. Na enige jaren wreekt de eenvoud van het concept zich echter. Eenvoud bleek simplificatie. Het concept bleek toch niet het antwoord op alle vragen. Het bleek geen uitweg uit de jungle.
Het buiten de deur houden van management fads lijkt daarom verstandig. Toch is het een goed idee om de deur op een kier te houden. Management fads kunnen misschien schadelijk zijn, ze herbergen ook belangrijke functies in zich. Fads zijn vaak opnieuw verpakte oude ideeën. Oud idee of niet, die herverpakking kan leiden tot een betere verspreiding van ideeën over de organisatie. Een boodschap die bijvoorbeeld in de R&D-afdeling common sense is, wordt door de herverpakking ineens geaccepteerd door andere afdelingen. Het biedt een gemeenschappelijke taal en daarmee een gemeenschappelijke richting. Een andere positieve functie is een placebo-effect. Management fads worden regelmatig als oplossing van een probleem gepresenteerd. Niet zelden gaat het na introductie van het nieuwe concept beter. Dat hoeft niet door de fad zelf te komen. Dat kan ook komen door de aandacht die het concept mobiliseert. De manager geeft aan dat de ‘ziekte’ van belang is en doet er actief wat aan. Of genezing door het concept zelf komt, is dan alleen interessant voor sociale wetenschappers.
Do’s & Don’ts
Do’s
- Benader adviseurs die met nieuwe concepten komen kritisch en vraag hen naar de achterliggende theorie en empirische basis (de business case).
- Bespreek intern of het concept past bij de organisatie, de omstandigheden waarin de organisatie verkeert en de problemen die de organisatie kent.
Don’ts
- Managementconcepten toepassen, alleen omdat succesvolle bedrijven dat eerder gedaan hebben.
- Het concept benaderen als een oplossing, zonder daarbij gereflecteerd te hebben op een probleem.
- Het concept dogmatisch toepassen.
Over Haiko van der Voort
Haiko van der Voort is docent-onderzoeker organisatiekunde aan de TU Delft. Hij is gepromoveerd op de vraag hoe organisaties en branches zichzelf reguleren. Waar worden afwegingen gemaakt? En door wie? Hij doceert studenten en professionals.
