Werk heeft het kantoor verlaten
Corona heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Bij zulke grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Dat doe je gefaseerd. Van ‘honeymoon fase’ naar de ‘veranderfase’. De uitkomst is ongewis stelt Jitske Kramer: wil je terug naar het oude normaal, of grijp je de coronaschok aan om te gaan veranderen wat je toch al niet zinde.
De executive summary leest als volgt: De coronatijd heeft ons voor totaal nieuwe, onbekende vraagstukken geplaatst. Hoe geef je leiding op afstand? Hoe werk je samen aan projecten op afstand? Hoe blijf je verbinding houden met elkaar? Hoe werk je nieuwe mensen in? Hoe neem je afscheid? Komen er nieuwe rituelen en hoe bouw je online kampvuren….? Hoe dan ook: corona heeft grote impact op onze manier van samenwerken. Het werk heeft immers grotendeels het gebouw verlaten. Maar blijft fat zo? Er is sprake van een cultuurshock die we ook wel vanuit de antropologische wetenschap al kennen. De corona cultuurshock brengt ons in een fascinerende emotionele mix van twijfels, angst en onzekerheid. Maar ook van genieten, tot rust komen, vechten voor het leven en creatieve energie. Het is erg als je negen maanden je collega’s niet hebt gezien. Het is erg als je thuis in de slaapkamer moet werken of je kinderen tot stilte moet manen omdat mama een call heeft. Het is erg als projecten er onder leiden als mensen elkaar niet zien. Maar deze tijd biedt ook kansen. We hebben gemerkt dat het onzinnig is om uren in de file te staan; dat heel veel vergaderingen en overlegjes efficiënter kunnen. We hebben gezien dat aannames dat iets niet kan (thuiswerken, online overleggen) doorbroken kunnen worden. We moeten het goede van deze tijd behouden en wat we eigenlijk niet willen, achter ons laten. We gaan op weg naar een hybride werkcultuur. Maar daarvoor moeten we door een –vanuit de antropologie bekende- liminale fase. Bij grote veranderingen kun je niet direct van A naar B. Er zit een fase tussen, waarin het niet meer is zoals het was, maar we ook nog niet precies weten hoe de uiteindelijke situatie gaat zijn. We gaan in deze corona cultuurshock van een –antropologische- aanloopfase, via de honeymoonfase naar een veranderfase. Vraag is dan of je deze tijd ziet als een crisis die je met tijdelijke aanpassingen uitzit om weer terug te keren naar het oude normaal, of als een transformatie waarin we deze tijd benutten om de dingen waar we in het oude normaal eigenlijk toch niet zo tevreden over waren, te transformeren naar iets beters.
Zwaar weer ondernemen
Vrijwel ieder bedrijf kan in zwaar weer belanden, zo concluderen Jan Adriaanse en Erik in ‘t Groen. Hun advies: wacht dan niet af, maar kom zo snel mogelijk in actie. Stabiliseer eerst de crisissituatie; analyseer vervolgens grondig de problemen; en stel dan een degelijk turnaround plan op. Hiermee kun je een nieuwe koers inslaan, vertrouwen creëren bij de bank en verlies ombuigen in winst.
Veranderkompas
De essentie van verstandig veranderen draait altijd om het balanceren met de dilemma’s die nu eenmaal bij veranderen horen. Bij veranderingen in organisaties, zo zegt Jelger Spijkerboer, spelen altijd drie dilemma’s: de actieparadox, de interventieparadox, en de focusparadox. Het is steeds de vraag hoe je daar als veranderaar zelf mee omgaat. Voor een goed resultaat moet de veranderaar zich als reflective practitioner gedragen.
Post Corona
Het ondernemingsklimaat is door de coronacrisis fundamenteel veranderd. Zoveel is wel duidelijk aldus Scott Galloway. De lockdown heeft bestaande economische trends versneld, en bedrijven zonder duidelijke internetstrategie de das omgedaan. De combinatie van spotgoedkoop kapitaal en torenhoge beurskoersen leidt daarnaast waarschijnlijk tot een disruptiegolf in inefficiënte sectoren als het hoger onderwijs, waarvan vooral big tech zal profiteren.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
