‘Elke organisatie zit vol met ondernemers’

Wat voegt De startup-methode toe aan De lean startup?
De startup-methode verpakt de principes van lean in een nieuwe managementtheorie, zodat gevestigde ondernemingen er eveneens mee aan de slag kunnen. Het blijkt dat cruciale factoren als het minimaal levensvatbaar product, de pivot, en gevalideerd leren in élke organisatie relevant zijn, of je nu een opschalende startup, een beursgenoteerd bedrijf, of een overheidsbureaucratie bent. In De lean startup heb ik daar wel iets van aandacht aan besteed, maar dat bleef toch vooral aan de oppervlakte.

Waarom is het zo belangrijk dat bestaande bedrijven zich ook gaan bezighouden met lean?
Willam Edward Deming, expert op het gebied van kwaliteitsmanagement, zei ooit: ‘Het is niet noodzakelijk om te veranderen. Overleven is niet verplicht.’ Met andere woorden: het is je goed recht om je kop in het zand te steken. Zolang je tenminste beseft dat je daarmee ook je bedrijf te gronde richt. Als je me tien jaar geleden had voorspeld dat vastgeroeste en tot op de letter gereguleerde sectoren als de hotel- en de taxibranche aan de vooravond van een disruptiegolf stonden, had ik je waarschijnlijk voor gek uitgemaakt. Maar kijk wat AirBnB en Uber in die periode hebben aangericht. We leven in een tijd waarin wie dan ook, waar dan ook een product kan ontwikkelen dat binnen luttele jaren door een groot deel van de wereldbevolking wordt gebruikt. Om die onzekerheid het hoofd te kunnen bieden moet elke organisatie een managementsysteem ontwerpen dat de kiem van zijn eigen evolutie in zich draagt. De lean-methodiek biedt die mogelijkheid.

Wat mankeert er precies aan de traditionele vormen van bedrijfsvoering?
Het kernprobleem is de manier waarop managers rekenschap moeten afleggen. Bijna alle bedrijven werken met omzetprognoses, en houden hun teamleiders persoonlijk verantwoordelijk als die doelen niet gehaald worden. Dat idee stamt nog uit de jaren twintig van de vorige eeuw, toen General Motors op het nippertje aan een bankroet ontsnapte. Het bedrijf bleek zonder het te beseffen veel te veel auto’s te hebben gebouwd en had bijna al zijn cash uitgegeven aan onderdelen. Toenmalig CEO Alfred Sloan besloot GM daarop te decentraliseren en de inkoop te delegeren naar de afzonderlijke regiomanagers, die hun inschattingen maakten door de resultaten van het vorige jaar te extrapoleren naar het huidige. Die managementbenadering is sindsdien wereldwijd overgenomen. Het punt is alleen dat het onvermogen om aan toekomstverwachtingen te voldoen niet altijd een kwestie is van incompetentie, maar ook wordt gedreven door de inherente onzekerheid van het ondernemingsklimaat. Vandaar mijn pleidooi om dergelijke problemen als een interne startup te beschouwen, en daar vervolgens de principes van lean op los te laten.

Wat bedoelt u daar precies mee?
Als je als bedrijf wil overleven in de 21ste eeuw moet je de flexibiliteit en capaciteiten in huis hebben om continu nieuwe bronnen van groei en productiviteit aan te boren. Dat kan alleen als je elke werknemer de kans geeft om zich als een entrepreneur op te stellen. Hoewel niet iedereen die mogelijkheid zal aangrijpen, legt deze bewegingsvrijheid de basis voor nieuwe, interne teams die, net als een lean startup, snel kunnen experimenteren met innovatieve ondernemingsmodellen.

Veel bedrijven proberen die input al te krijgen door middel van een ideëenbus.
Dat is precies het tegenovergestelde van wat ik propageer. Een ideëenbus impliceert namelijk dat iemand anders verantwoordelijk is om die voorstellen door te voeren. De bedoeling van de startup-methode is juist dat mensen aan het experimenteren slaan en er zelf achterkomen of hun suggesties hout snijden. Vaak blijkt van niet, en dat is ook de reden dat negen op de tien startups falen. Maar dat is oké, zolang je als bedrijf maar een manier hebt om zo snel mogelijk het kaf van het koren te scheiden.

 Hoe kom je die interne entrepreneurs op het spoor?
Elke organisatie zit vol met ondernemers. Maar vanwege het risicomijdende karakter van veel bedrijfsculturen worden werknemers vaak gedwongen om dat deel van zichzelf te verbergen. Er is echter niet veel voor nodig om dat potentieel boven de oppervlakte te krijgen. Je hoeft alleen maar de manier te veranderen waarop je mensen verantwoordelijk houdt. Ik gaf een tijdje geleden een workshop aan een team dat net begonnen was aan een klus op het snijvlak van IT en financieel beheer, een van de saaiste projecten die je je maar kunt voorstellen. De mensen die erbij betrokken waren leken over geen enkele vorm van creativiteit te beschikken, en ik vroeg me af of ze ook maar één orgineel idee in hun leven hadden gehad. Maar binnen drie dagen lukte het ons om dat project te transformeren van een part-time werkgroep waar 25 mensen bij betrokken waren tot een startup van vijf personen. Ik stond er zelf van te kijken. Maar het schokkende was dat sommige mensen in de organisatie me er nadien van beschuldigden dat ik de boel gemanipuleerd had, alsof ik iets in het water had gedaan. Ze konden niet geloven dat al dat innovatievermogen de hele tijd voor het oprapen had gelegen.

Wat is de rol van de manager in dit proces?
Het is aan de leiders om een overkoepelende en voorwaardenscheppende structuur te creëren waarin interne ondernemers coaching, steun en financiering kunnen krijgen. Zonder echter het kind met het badwater weg te gooien: de startup-methode is geen alternatief voor traditionele managementtechnieken die hun waarde hebben bewezen. Zelfs de meest dynamische organisaties, zoals Google en Amazon, beschikken over kernactiviteiten waarvoor de oude omzetprognoses prima werken. Vergelijk het met een beleggingsportefeuille. Elke financieel adviseur zal je vertellen dat het niet verstandig is om al je geld in obligaties te stoppen. Je moet een deel van je vermogen reserveren voor riskante projecten met een hoog rendement. Anders vaagt de concurrentie je weg.