Wagenaar werkte krap een halfjaar bij Nuon toen alle directeuren te horen kregen dat ze de kosten van hun afdeling met vijftien procent moesten terugbrengen. ‘Wat moet dat moet,’ dacht Wagenaar, ging aan het werk en kwam braaf met voorstellen om tot de vereiste besparingen te komen. Pas later begreep ze dat dit soort bezuinigingen vaker werden aangekondigd, maar dat iedereen ze daarna op de lange baan schoof. ‘Wist ik veel. Ik had nagelaten bij collega-directeuren te informeren hoe er binnen de werkcultuur van het bedrijf met dit soort zaken werd omgegaan. Niet zo handig dus. Intussen was ik – als enige – wel vijftien procent van mijn pas verworven budget kwijt.’ Sinds 2005 is Wagenaar zelfstandig ondernemer. Bij haar in leiderschap gespecialiseerde bedrijf Leadershipint. werken negen mensen. Ook zelf is Wagenaar consultant en coach.
Waarom schreef u Het Leiderschapsboek voor Vrouwen? In welk opzicht zijn vrouwen met leiderschapsambities anders dan mannen met vergelijkbare aspiraties?
Ik werk als coach en begeleider van zowel mannen als vrouwen. Van vrouwen krijg ik een ander type vragen. Zij willen vooral weten: hoe doe ik dat? Ze stellen praktische vragen.
Een van de grootste valkuilen van vrouwen die gaan leidinggeven is bijvoorbeeld dat ze alles blijven doen. Ook het uitvoerende werk waarvoor ze als leidinggevende niet zijn ingehuurd. Tijdelijk geeft dat ze een goed gevoel, maar hun bazen kijken daar niet naar. Op dat soort priegelwerkjes worden ze niet afgerekend en dus worden ze er op lange termijn zelf ook niet beter van.
Voor mijn praktijk heb ik de zogeheten 50/50-methode ontwikkeld, en die beschrijf ik ook in mijn boek. Ik wilde duidelijk maken wat er misgaat wanneer vrouwen zichzelf te veel wegcijferen en hun eigen langetermijnbelangen uit het oog verliezen. De 50/50-methode doorbreekt op een eenvoudige manier het negatieve patroon waarbij vrouwen veel meer hun best doen voor de organisatie dan voor zichzelf. Dankzij de 50/50-methode gaan ze net zo hard voor zichzelf werken als voor de organisatie. Met als resultaat: meer zichtbaarheid, meer successen, meer ruimte voor de eigen ontwikkeling en snellere vervolgstappen.
Geeft u eens een voorbeeld van dat zichzelf te veel wegcijferen.
Veel vrouwen hebben de neiging bescheiden te zijn over de resultaten die ze hebben geboekt. Zo begeleidde ik een vrouw die bij een grote financiële instelling werkte, waar zij in vijf jaar tijd de omzet van haar afdeling van vijftigduizend naar vijf miljoen euro had opgevoerd. Mij vertelde ze dat tussen neus en lippen. Het stond niet eens op haar cv! Terwijl je met zo’n geweldig resultaat je cv moet beginnen. Over het algemeen gaan mannen heel anders met dit soort successen om. Die roepen het bij wijze van spreken al van de daken wanneer ze een paar procent omzetgroei hebben behaald.
Maar moeten vrouwen niet veel omzichtiger met hun successen omgaan? Van een man wordt borstgeroffel geaccepteerd. Maar wanneer een vrouw zichtbaar voldaan is, loopt ze al snel het risico dat mensen haar niet meer aardig vinden.
Er is niets mis mee dat je trots bent op de resultaten die je hebt geboekt. Dat moet natuurlijk niet doorslaan naar Bokito-gedrag. Maar wanneer je niet zichtbaar maakt wat je hebt bereikt, kom je nergens. Zoals je ook je vinger op moet steken wanneer je promotie wilt. Het is een groot misverstand dat je zou moeten wachten totdat je wordt gevraagd. Mannen doen dat evenmin, die lobbyen ook wanneer ze hogerop willen.
En wat betreft dat aardig gevonden willen worden – dat moet je aan je laars lappen. Aardig gevonden willen worden is voor thuis. Op je werk gaat het er om of je professioneel en goed bent, en dát moet je laten zien.
Het lijkt een dilemma, de keuze tussen zakelijk zijn of aardig gevonden worden - maar wat dit betreft is het bij vrouwen ‘niet goed of het deugt niet’. Daarom schiet je er niets mee op wanneer je je daarnaar zou gaan gedragen.
Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Niemand zegt dat het gemakkelijk is om als vrouw leiding te geven. In Nederland lopen we wat betreft vrouwen in leidinggevende posities ver achter bij het buitenland. Hier wordt slechts elf procent van de hoogste functies door vrouwen vervuld, van wie bovendien veertig procent uit het buitenland afkomstig is. Hier moet je als leidinggevende vrouw dus per definitie pionieren. Dat betekent risico’s nemen en af en toe op je bek gaan.
In dit opzicht vind ik het opvallend dat vrouwen elkaar vaak sterkte toewensen wanneer ze een zware klus moeten zien te klaren. Mannen wensen elkaar alleen sterkte toe wanneer ze naar een begrafenis gaan, op het werk zeggen ze ‘succes’ tegen elkaar. Het lijkt misschien een onbelangrijk verschil, maar de gevoelswaarde tussen beide woorden is enorm. ‘Sterkte’ heeft betrekking op iets moeilijks, iets tobberigs. ‘Succes’ daarentegen op iets spannends. In plaats van dat je je werk als een zware opgave beschouwt, kan je het ook zien als iets avontuurlijks, iets spannends waarin je dingen kan leren en iets kan bereiken.
Geeft u eens een voorbeeld.
Het is interessant én belangrijk te onderzoeken waar en door wie in een organisatie de beslissingen worden genomen, en of die beslissingen ook worden nageleefd. Dat laatste heb ik destijds tot mijn schade en schande bij Nuon nagelaten. Een cliënt van mij kwam er achter dat bij haar op de zaak de belangrijkste zaken werden besloten op vrijdagmiddag op de golfbaan. Zij is toen als het ware het avontuur aangegaan en ook gaan golfen. Want het was duidelijk dat zij moest zorgen dat ze daar bij was, wilde ze invloed kunnen uitoefenen.
‘Voor vrouwen is de manier waarop je moet netwerken soms best even slikken. Bijvoorbeeld ook omdat ze nogal eens de neiging om vooral te netwerken met vrouwen die hetzelfde werk doen. Fijn ervaringen uitwisselen. Maar verticaal netwerken is minstens zo belangrijk. Dan ontmoet je mensen die je op een leuke plek kunnen neerzetten of die je voor een mooie positie kunnen aanbevelen.
Vrouwen moeten zich aanpassen?
Ze moeten kijken wat de situatie vereist. En dat geldt in allerlei opzichten. Stel je bent gewend om altijd uitvoerig te rapporteren, maar in je nieuwe baan is het de bedrijfscultuur om alles tot een A-4tje terug te brengen. Dan moet jij niet met een dik pak papier komen aanzetten.
Maar het belangrijkste is dat je je niet meer voor alles verantwoordelijk voelt. Je bent er als leidinggevende voor de hoofdzaken, niet voor de bijzaken. Waarschijnlijk zullen anderen die bijzaken slechter doen dan jij het zou hebben gedaan – per slot van rekening ben jíj de leidinggevende. Toch moet je ze niet meer doen.
Je moet prioriteiten stellen én je daar aan houden. Op een zodanige manier dat het mes aan twee kanten snijdt: je zorgt goed voor de organisatie, maar ook goed voor jezelf. Het leidt tot frustratie wanneer je je niet aan die afspraken met jezelf houdt. Het beste is een concreet plan te maken en dat vervolgens in kleine stappen op te delen. Die zijn behapbaar en dus ook bereikbaar. Zo boek je resultaten. Daarvan moet je zelf genieten, en je moet ze vooral ook aan anderen laten zien.¶
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
