Felroze en helblauw. Wie aanbelt bij trainingsbureau 2KNOWHOW, loopt een kantoor binnen als een strak gestylede meisjeskamer. Fraaie bloemen op de tafels in alle vertrekken en fleurige gordijnen completeren het geheel. We kunnen nog net geen Barbiepop vinden, maar het is duidelijk: dit bedrijf wordt gerund door vrouwen.
Sasja Dirkse-Hulscher (39) en Angela Talen (39) zijn echter niet de eerste de beste vrouwen. Ze behoren de afgelopen vijf jaar tot de bestverkopende managementauteurs in het Nederlandse taalgebied. Zo maakten ze sinds 2003 naam met The Learning Toolkit – een serie van acht boeken en spelvormen waarmee ze de nieuwste inzichten op het gebied van leren en werken op een praktisch toepasbare manier inzichtelijk maakten. Het succes van die serie bracht hen ertoe in 2007 Het Groot Werkvormenboek te publiceren, waarvan inmiddels meer dan 16.000 exemplaren over de toonbank gingen. Daarin vindt de lezer 120 werkvormen, geordend naar doelstelling. Geen hoogdravende verhandelingen of zware theorievorming, maar praktische, slimme oefeningen om allerhande werksituaties effectiever aan te kunnen pakken. Vindt u het moeilijk om bij een presentatie de boodschap te laten landen? Blader naar het hoofdstuk over kennisoverdracht, kies de werkvorm die het meest op uw situatie van toepassing is, oefen ermee en pas hem vervolgens toe. Simpel? Razend simpel. Maar – en dat is het mooie – volgens velen werkt het wel.
Twee jaar later volgde het boek Menskennis voor managers dat wederom op zeer praktische wijze de manager bewust maakt van wat voor vlees hij of zij in de kuip heeft en hoe daarmee om te gaan. Praktisch, simpel, maar zeer goed doordacht. Niet alleen wat betreft de inhoud, maar vooral ook als het gaat om de vorm.
Een strik
Ondertussen zijn we weer twee jaar verder en is het tijd voor hun volgende titel: Het Groot Coachboek, dat eind februari in de handel kwam. Wederom zeer praktisch opgezet.
Sasja Dirkse-Hulscher: ‘Wij schrijven allereerst vanwege het schrijfproces zelf. Dat is voor ons een moment van reflectie. En die leidt ertoe dat onze kennis en expertise vastere vorm krijgt, maar ook regelmatig tot nieuwe inzichten, die we weer kunnen gebruiken. Verder schrijven we alleen een boek als we denken dat onze expertise op een bepaald gebied zo is gegroeid dat er een strik omheen kan. Pas dan gaan we het delen...’ ‘...Maar we publiceren ook gewoon vanwege de positieve respons op onze vorige boeken, valt Angela Talen bij. Iets wat nog vele malen over en weer zal gebeuren. Een gesprek met deze twee verloopt steevast in een carambole over minstens twee banden. ‘En dus moest coaching ook aan bod komen, want wij coachen al mensen sinds we dit werk doen.’
Hoewel de titel doet vermoeden dat ze zich met dit boek op een specifieke doelgroep richten, zien de dames dat zelf toch anders. Dirkse-Hulscher: ‘Wij zien coaching niet als iets dat exclusief door professionele coaches gedaan kan worden, maar meer als een activiteit die door meerdere mensen in organisaties wordt uitgeoefend. Voor die mensen is dit een verzameling praktische werkvormen die erop gericht zijn daar meer professionaliteit in te krijgen. Maar toen we de naam hadden bedacht: Het Groot Coachboek, wisten we dat we ook de theorie van het vak moesten behandelen. Daar waren twee extra dagen voor nodig. Een pretentieuze titel, inderdaad’, lacht ze. ‘Maar ik ben bang dat die pretentie is aangeboren. Bij ons allebei.’
Beide zijn gelouterd als trainer en als coach, maar ook als auteur hebben ze bekendheid weten te verwerven. Hoe komen hun boeken eigenlijk tot stand?
Talen: ‘We gaan in een hotel zitten en nemen niets mee, behalve onszelf, onze ervaring, onze laptops en een tevoren bedachte indeling van het boek dat we willen gaan schrijven. Voor dit boek hebben we drie dagen in een hotel gezeten.’ Giechelend: ‘Plus die twee dagen extra en veel contact met de uitgever om het manuscript helemaal rond te krijgen.’
Is dat niet wat weinig, vijf dagen voor een boek met 250 pagina’s? Dirkse-Hulscher terwijl ze de giechel overneemt: ‘Nou het zijn wel lange dagen die we maken hoor. Van ’s morgens acht tot een uur of twee ’s nachts – of iets later, soms een nachtje door. Maar het grappige ervan is dat het heel veel energie geeft. Want aan het einde van zo’n week hebben we altijd weer zin in het volgende boek.’ Talen: ‘Het is eigenlijk leuker dan een vakantieweek, dat zeggen we ook steeds tegen elkaar.’
Hoe dat kan, een boek schrijven binnen een week? Dirkse-Hulscher: ‘Wij schrijven wat we doen. Alles wat wij doen gaat over het bedenken en goed communiceren van slimme oefeningen en interventies waar mensen in organisaties iets mee kunnen. En dat doen we op onze eigen manier, veelal met behulp van werkvormen. We hebben dus enorm veel ervaring met datgene wat we opschrijven. En daar kunnen we uit putten.’
Talen: ‘We zitten urenlang met onze neus in de laptop, zo ernstig dat het hotelpersoneel zich afvraagt wat we aan het doen zijn, maar we halen tijdens het schrijven heel veel herinneringen op. Aan coachtrajecten, contacten, leuke maar ook spannende gebeurtenissen. Dat zijn vaak leermomenten, omdat je ze op een bewuste manier opnieuw bekijkt. Ook tijdens het schrijven van dit boek zijn er weer dingen uit mijn herinnering boven gekomen die heel waardevol voor me zijn.’
Ze hebben elkaar leren kennen bij onderwijskundig trainingsbureau Kessels & Smit. Ze kwamen er allebei binnen met een opleiding als onderwijskundige en Talen met werkervaring bij het opleidingsinstituut voor brandweer en rampenbestrijding, het NIBRA. Ze vonden elkaar in hun gedeelde passie voor het vertalen van grote concepten en wetenschappelijke inzichten naar heel praktische handvatten waar mensen iets mee kunnen. Talen: ‘We gaven een keer samen een werkvormentraining bij KPMG. Op een gegeven moment zeiden we tegen elkaar: ‘Straks gaan die mensen naar huis, en wat dan?’ Tijdens die cursus ontstond het idee om een waaier te maken met werkvormen, zodat mensen die letterlijk altijd bij zich konden hebben. Dat was de eerste vonk die tussen ons oversloeg. We bleken allebei enorm gedreven om mensen te ondersteunen bij het realiseren van verandering in hun werk. En we hadden allebei de energie om zo’n plan ook te realiseren, terwijl we daar nog eens beide een bepaalde kwaliteitsnorm bij hoog wensten te houden. Ik ken eigenlijk niemand anders die zo op dezelfde manier als ik tegen de zaken aankijkt als Sasja. Ook wat betreft onze werkomgeving. Die moet mooi zijn. We hebben het meerdere malen meegemaakt dat we ’s avonds laat hier de boel gingen verbouwen. Dan gaan we gewoon door tot het af is.’
Uiteindelijk is uit die waaier de Learning Toolkit voortgekomen. Talen: ‘Dat was een serie en tijdens het schrijven hadden we heus niet altijd inspiratie. Maar toen werd wel heel duidelijk: Als wij zeggen, ‘dat boek dat komt er’, dan komt het er ook.’
Nieuwbakken manager
Centraal in elk boek dat ze schrijven, staat de praktische insteek en bruikbaarheid op de werkplek.. Oefeningen die de auteurs toepassen in de trainingen en coachtrajecten die ze bedenken voor hun cliënten. ‘Je kunt enorm aan kwaliteit winnen door na te denken over de vorm waarin je iets giet’, zegt Talen. ‘Wij zeggen: Je kan wel proberen zaken inhoudelijk te veranderen of te interveniëren in het proces dat mensen met elkaar doormaken, maar dat is vrij lastig. Stel, je moet als nieuwbakken manager leiding geven aan een groep mensen die jarenlang onder een zeer autoritaire persoon heeft gewerkt en je vraagt: ‘Wie wil er wat zeggen?’ Tien tegen één dat er een stilte valt. Dan kun je concluderen: ‘Wat een lastige groep.’ Maar je kan ook denken: ‘De vorm sloot niet aan, want ik krijg er deze groep niet mee aan de praat. Wij zeggen dan: pas een voor deze groep geschikte werkvorm toe en je zult zien dat die mensen ander gedrag gaan vertonen. Dus onze boodschap luidt: ‘Investeren in de vorm loont heel snel.’
Dirkse-Hulscher: ‘Ik had deze week een sessie met het bestuur van een overkoepelend orgaan van landelijke organisaties. Er moesten daar grootse veranderingen gaan plaatsvinden: meer verbinding van de koepel met de lidorganisaties en tussen de organisaties onderling. Processen die lastig te sturen en beïnvloeden zijn. Maar als je keek naar het gedrag binnen dat bestuur, dan zag je dat zij zelf allesbehalve een samenwerkend team waren. Dus ben ik toen die doelstellingen heel klein gaan maken en met hen een aantal werkvormen gaan doen. Bijvoorbeeld door ze uit te nodigen elkaar eerst eens te bevragen op de inbreng die ze hadden en dat aan elkaar terug te koppelen. Dat waren ze – gewend om één voor één hun zegje te doen – niet gewend.
Zoiets is eigenlijk heel klein, maar het leverde meteen veel op. Allemaal hadden ze het idee dat er die dag meer samenwerking was ontstaan. Zo kun je met kleine interventies – mits goed doordacht – impact hebben op een hele organisatie.’ ‘En vergis je niet’, vervolgt Angela Talen. ‘Het lijkt heel simpel, maar er gaat een wereld achter schuil. Zoals een architect een ruimte ziet, zo zien wij organisaties. En daardoor weten wij wat het effect is als je x doet op moment y.’
Tranen
Diezelfde praktische maar doordachte aanpak hanteren de dames ook in hun coachingstrajecten. ‘Coaching is een instrument waarmee je iemand kunt begeleiden van waar hij is naar waar hij wil zijn’, vertelt Sasja Dirkse-Hulscher. ‘En dat proces vraagt meer dan met iemand praten en hem aan nieuwe inzichten helpen, al dan niet vergezeld van tranen. Voor je het weet wordt het bovenhalen van emoties een doel op zich, terwijl coaching daar in essentie niet over gaat. Natuurlijk hoort het er soms bij. Maar je moet als coach goed weten wat je aan het doen bent en je plaats kennen. Haal je iets boven, dan heeft dat een bepaald effect. Misschien is therapie dan wel een betere oplossing. Daarnaast: als iemand huilt wil dat helemaal niet zeggen dat hij een verandering heeft doorgemaakt, want uiteindelijk gaat verandering over gedrag. Bewustwording en de emoties daarbij kunnen komen kijken, is zeker belangrijk. Maar het is slechts een van de eerste stappen. ‘En als je het dan niet afmaakt, maak je iemands worsteling soms alleen maar erger’, vervolgt Talen. ‘Stel, iemand zit tegen een burn-out aan. Dan vinden wij de voorwaarde voor een zinvol coachingstraject dat die persoon aan het werk blijft. Daar is het probleem ontstaan, dus daar zal het ook opgelost moeten worden. Kan dat echt niet meer, dan is het sterk de vraag of je eraan moet beginnen. Kan het wel, dan kun je wel uitgebreid gaan praten, maar misschien is het zinvoller om met die persoon een agenda-analyse te doen – een werkvorm. Dan ga je kijken hoe zijn week eruit ziet, brengt samen een prioritering aan en je zegt: ‘ga hiermee aan de slag. Volgende week zien we elkaar weer en kijken we hoe het is gegaan.’ Dat is een heel praktische werkvorm, maar vaak zie je iemand dan al meteen de deur uit lopen alsof er een last van zijn schouders is gevallen.’
Elf jaar geleden besloten ze een eigen bureau te beginnen: 2KNOWHOW. ‘We huurden een veel te grote ruimte in een starterscentrum, met twee bureaus, maar wel al diezelfde uitstraling met een mooi kleurtje en een bloemetje op tafel. Want daar krijgen wij energie van’, aldus Talen. ‘We zijn toen per open inschrijving workshops gaan organiseren. We maakten folders en stuurden die rond aan iedereen voor wie we dachten dat het interessant zou kunnen zijn. Door het succes van die werkvormenwaaier waren we hartstikke overtuigd van onszelf.
De eerste workshop was op de Pier van Scheveningen. Er zijn twee grote klanten uit voortgekomen die nog steeds klant bij ons zijn. En dan heb je een begin. Van daaruit is het gaan groeien. Maar omdat wij van die types zijn die na een tijdje weer eens iets nieuws willen proberen, zijn we gaan kijken of we er niet iemand bij konden nemen. We wilden de bestaande business immers niet laten lopen. Die persoon is gekomen, onze eerste werkneemster, maar’ – weer gegiechel – ‘ze was na een maand ook weer weg.’
Duidelijke kaders
Manager zijn bleek een stuk lastiger dan managers vertellen hoe ze het moeten doen. ‘Kwestie van onervarenheid’, gaat Angela Talen verder. Wij hadden niet eens bewust gekozen voor het ondernemerschap – we wilden gewoon op onze manier met de inhoud bezig zijn. En nu werden we ook nog manager! Dat je aandacht moet schenken aan een medewerker, daar hadden we nog nooit bij stilgestaan. Ja, ik wist natuurlijk wel dat dat hoorde. Ik raadde nota bene klanten steevast aan om voor nieuwe medewerkers een inwerktraject te bedenken. Maar toen onze eigen eerste werkneemster binnenkwam kon ze wat mij betreft zo in het diepe... haha, zo werkt dat dus. We hadden onvoldoende helder wat onze verwachtingen waren, we hadden geen duidelijke kaders gecreëerd over wat ze precies moest gaan doen en we waren niet in staat om haar de ruimte bieden die nodig is om verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor je eigen weg. En tot slot waren we – de onderneming stond nog maar net overeind – niet bereid het risico te lopen dat het een keer mis kon gaan.’
Toch hebben ze momenteel een team van medewerkers in hun bedrijf werken. Dirkse-Hulscher: ‘We hebben onszelf daarop laten coachen. Ook om te verhelderen wat we nou eigenlijk wilden. We waren op gegeven moment behoorlijk zoekende naar onze rol. We hebben een onrustige periode in dit bedrijf gehad. Toen zonderden wij ons met z’n tweeën maar wat meer af om aan een boek te werken. Maar dat bleek ook niet goed te gaan. Vervolgens namen we een operationeel manager aan om de operatie aan te sturen. Maar ook die persoon bleken we niet voldoende vrijheid te kunnen geven om dat goed te doen. We hadden daar zelf gewoon veel te veel ideeën over en zie er’ – gegrinnik – ‘bij ons maar eens tussen te komen.’
Wat toen? Talen: ‘Toen hebben we gezegd: Wij hebben een heel vruchtbare samenwerking. Daar komt heel veel werk uit voort en dus is er voor meer mensen werk dan voor ons. En met mensen die dat ook leuk vinden, willen we graag samenwerken. Dat is wat ons bindt. Daaruit volgde dat we op een gegeven tegen onze medewerkers hebben gezegd: ‘Wij zijn niet jullie baas.’ Sommigen schrokken daar heel erg van.’
Dirkse-Hulscher: ‘Iedereen moest gaan nadenken over de vraag of ze wilden werken bij een bureau waar niemand de baas is. Dat was het begin van een bewustwordingsproces voor iedereen hier. Maar voor ons voelde het als een enorme bevrijding. Dat we er niet voor kozen manager te zijn van een bureau en te gaan voor groei, maar wel voor samenwerking met mensen die zeggen: ‘Ik fungeer goed in een organisatie waarin ik zelf voor veel verantwoordelijk ben.’ Eigenlijk zijn we dat sindsdien met z’n allen aan het leren. Ook wij ja.’
