In van A naar B staat een foto van een (zeeslag)schilderij in de bestuurskamer van Shell toen Van der Veer er nog bestuursvoorzitter was. Fotobijschrift: het laat zien hoe de Nederlanders de Engelsen verslaan. Het verliep anders. Nederland verloor qua eigendom Shell aan de Britten. Van der Veer glimlacht. Corporate humor. ‘In Londen hing een schilderij waar de Britten de Nederlanders versloegen.’ Toch snapt Van der Veer de vraag. ‘Ik heb er een gemengd gevoel over dat Shell formeel Engels is geworden met een hoofdkantoor in Londen. Ik snap het, maar het zit niet lekker dat het zo ver is gekomen.’ Shell was niet de enige. Nederland verloor ook Unilever en DSM.
Topman Berdowski van Boskalis zei recentelijk dat Nederland zijn kroonjuwelen aan het verkwanselen is. Vindt Van der Veer, die commissaris is bij Boskalis, dat ook? ‘Verkwanselen is een groot woord. Maar in de decennia na de Tweede Wereldoorlog was er harmonie tussen bedrijfsleven en regering. Een win-win gevoel. Dat momentum hebben we met elkaar niet vast kunnen houden. En het is moeilijk voorstelbaar dat we die bedrijven nog terugkrijgen voor Nederland. Waar ik nog wel eens van wakker lig, is het gebrek aan respect voor het bedrijfsleven. Dat is echt iets van deze tijd en een potentieel gevaar voor onze welvaart.’
Aaifactor verloren
Los van dat Shell formeel geen Nederlands bedrijf meer is, raakte Shell nog wat kwijt: de aaifactor. Jaren profiteerden Nederlanders van de aandelen Shell en high potentials gingen er graag werken. Veel gepensioneerden hebben hun pensioen aan Shell-dividend te danken. Maar sinds het klimaat leidend is in de maatschappelijke discussies, lijkt Shell eerder boeman dan een te koesteren multinational. Het boek van Jeroen van der Veer gaat over leiderschap. In hoeverre had hij er met leiderschap voor kunnen zorgen dat Shell proactief het thema klimaat had ‘gekaapt? Van der Veer: ‘In mijn boek schrijf ik dat we al voor 2008 CO2-emissies prominent op de agenda hadden staan. We hadden nogal wat potjes op het vuur om die klimaatuitdaging aan te gaan. We investeerden in waterstof, maar dat was veel te vroeg. We investeerden in zonnepanelen, maar de Chinezen konden dat veel goedkoper. We probeerden het zelfs met powertrees. We waren volop bezig met de energietransitie. De richting hadden we wel, het tempo niet. Alleen met wind op zee is het (deels) gelukt.’
En dan val je als bedrijf toch snel terug op waar je wel goed in bent: olie en gas. Het bedrijf moet door. De wereld wil ook olie en gas. ‘En als ergens geen goed rendement te halen is, beïnvloedt dat toch je denken.’ Volgens Van der Veer is er enorme discrepantie tussen de buiten- en binnenwereld. ‘In onze binnenwereld (onze operaties runnen) ging veel goed, maar we hebben de buitenwereld (social media) onderschat en voor wat je wel goed doet, krijg je zelden applaus. En met een tanker als Shell is het een lastig een haakse bocht te maken.’ In Amerika vonden ze bijvoorbeeld dat Shell best een beetje meer voor de aandeelhouder kon doen. In Europa was er meer oog voor klimaat. Van der Veer: ‘Ik vond het best een puzzel. Rendement maken én kijken of we iets nieuws konden bouwen dat én winstgevend en grootschalig was. Achteraf kun je zeggen dat we klimaattechnisch niet genoeg hebben gedaan. Toch hebben we in mijn tijd klimaat en duurzaamheid wel degelijk op de agenda gezet. De hoofdlijnen staan er, maar het heeft tijd nodig. Ik hoop dat het alsnog gaat lukken.’
Next steps inbouwen
Complex dus, en toch heeft Van der Veer het in zijn boek over leiderschap vooral over eenvoud. Leiderschap is volgens Van der Veer van A naar B gaan. ‘Stel eerst samen A vast. Waar sta je? Stel ook B vast: waar wil je heen? Veel leiders willen te snel naar B. Je moet goede “next steps” inbouwen.’ Hoewel het tempo vandaag de dag moordend is, ziet Van der Veer nog steeds ruimte voor scenarioplanning, iets waar Shell groot mee is geworden. ‘Ja. Denk niet alleen aan de dag van morgen. Kijk ver vooruit en probeer het tussentijds aan te passen.’ Los van A naar B predikt Van der Veer ook zijn ESSA-model wat leiderschap betreft. ESSA staat voor: elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren.’ Hij geeft de IT als voorbeeld. ‘Heel veel bedrijven gaan bij IT ontwikkeling iedereen vragen wat er moet. Dat wordt allemaal veel te groot. Iedereen wil wel wat. Elimineer en blijf bij je basisvraag.’
Hij koppelt er in zijn boek nog een aantal andere leiderslessen aan. Leiderschap is luisteren, luisteren en laten zien dat je geluisterd hebt. Maar daarbij geldt ook coach-coach-out. ‘Als je iemand twee keer hebt verteld dat de gekozen lijn een andere is, maar die persoon luistert niet, moet-ie iets anders op zijn of haar CV gaan zetten.’ Leiderschap is ook de kunst van non-leading vragen stellen. Van der Veer: ‘Dus vragen stellen waar geen mening in zit. Dat is best lastig.’ Leiders moeten er bij voorkeur maximaal acht jaar zitten. ‘Of Rutte er dus te lang zit? De politiek is geen bedrijfsleven, maar in het algemeen geldt dat leiders na acht jaar geen hele grote nieuwe dingen meer gaan doen.’ Nog een les uit het boek: bescheidenheid en nederigheid worden onderschat. Huiswijn is genoeg. Geldt dat ook voor Shell en Van der Veer? Leiderschap is eenvoud, maar bleek complexer dan gedacht? Van der Veer: ‘Het is vaak wijsheid achteraf. Daar leer je van, probleem is alleen dat je geen wijsheid vooraf hebt.
Of leiderschap overschat of onderschat wordt? Als je een stabiele organisatie hebt, is leidinggeven niet zo moeilijk. Hoef je niet zo veel te doen. In een onstabiele situatie – zoals de onze – is dat lastiger. Maar je moet als leider wel keuzes maken. Met geen beslissingen nemen ben je slechter af. Je moet koers kiezen binnen tegenstrijdigheden in een concern. Waarbij elke beslissing altijd een teambeslissing is. En neem je verkeerde beslissingen, moet je bijsturen. Al was dat bij Shell lastig.’ Aan het motto lag het niet. Van der Veer had er geen communicatiebureau voor nodig om te komen tot: more upstream, profitable downstream. Alleen de wereld veranderde. De wereld adopteerde niet meer, maar minder fossiel. Van der Veer: ‘Ja, achteraf kun je zeggen dat we het allemaal beter hadden moeten uitleggen. Maar we zijn de grootste investeerder in duurzame energie in Nederland. Maar dat komt kennelijk niet over.’ Kijk ook naar Nigeria, zegt Van der Veer. ‘Ik denk oprecht dat dat land beter af was en is met Shell, maar de media heeft een ander frame en daar is weinig tegen te doen. Of kijk naar het feit dat Shell wordt verweten weinig belasting te betalen. De NAM heeft heel veel belasting betaald. Maar je moet de buitenwereld nooit de schuld geven, je moet het zelf beter uitleggen. Ik vrees alleen dat de aai-factor voor Shell niet snel terugkeert.’
Leiders moeten leiden
Naast van A naar B en ESSA noemt Van der Veer als derde leiderschapskwaliteit: leiders moeten leiden. ‘In de laatste decennia van de vorig eeuw kwam je er als leider mee weg om vooral te faciliteren. Ik denk dat de nieuwe leider veel meer duidelijk moet zijn. Luisteren, maar vervolgens wel krachtig zeggen welke kant we op moeten. Ik heb dat bij Shell gedaan, maar realiseer me ook dat ik een leider in een lange reeks was die schatplichtig geweest is aan het bedrijf. Ook niet meer dan dat. Als leider van Shell heb je te maken met permanente tegenstrijdigheden. Je begrijpt de energietransitie, maar die uitvoeren is ingewikkeld. Ik kan een bedrijf als Shell ook niet zo maar opheffen. Het is managen van onzekerheden en tegenstrijdigheden. We hebben als Shell het onderwerp klimaat wel degelijk geagendeerd, maar nog niet afgerond.’
Van der Veer heeft op veel vliegvelden rondgelopen en kwam er in boekhandels nogal wat dikke managementboeken tegen. ‘Een ingewikkeld thema en dan 200 pagina’s erover doorgaan. Dat geeft me weinig energie.’ Van der Veer houdt ook in deze van eenvoud: ‘Houd een thema simpel, maak het niet te moeilijk.’ Hij is ook niet zo van de coaches, adviseurs en MBA-opleidingen. In Van A naar B schrijft hij: ‘MBA’s zijn een soort generalistenopleidingen. Ze zien hun vak vooral als het veranderen van organogrammen en het aan- of verkopen van bedrijfsonderdelen. Maar het versterken van werkprocessen?’ Ho maar. Van der Veer, zelf opgeleid als techneut, voegt toe: ‘Ik constateer dat de balans tegenwoordig vaak zoek is. Natuurlijk heb je MBA-ers nodig, maar niet te veel.’
WEF en Bilderberg
Qua over- en onderschatting wordt wat Van der Veer betreft het World Economic Forum (Van der Veer was er vaak en ook bij Bilderberg bijeenkomsten) zeker overschat als zou het een plek zijn waar de elite wel even de wereld verdeelt. ‘Het is een plek waar je makkelijk mensen ontmoet. Niet meer en niet minder. Ik vond het bijvoorbeeld vaak prettig om er met NGO-mensen te praten. Die kom ik normaal echt niet zo snel tegen, en dat waren vaak hele prettige gesprekken. Maar het is een bizarre veronderstelling dat daar de wereld wordt verdeeld.’ Simpel blijft in the end het adagium voor leiderschap voor Van der Veer. Het blijkt ook tijdens deze ontmoeting. Een shawl van Sparta, hij komt met de fiets naar het interview. Ook op de cover een fiets. ‘Op de fiets ben je vaak alleen, heb je mooi tijd om na te denken. En het is nog goed voor het milieu ook.’
