‘Effectief pijnmanagement stuurt op gedrag’

We vinden ‘pijn’ een moeilijk begrip, gaan er liever met een boog omheen.

Pijn is voor ons een belangrijke biologische informatiebron en zit diep in ons systeem. Het wijst op gevaar, het is een teken dat er iets aan de hand is met ons lichaam. We leren natuurlijk ook van pijn; stel dat we geen pijn ervaren, dat is supergevaarlijk! Van nature bewegen we er toch liever niet naar toe. Ik merk dat ook bij mijn opdrachtgevers. Aan de achterkant – in de voorbereidende gesprekken - geven ze aan enthousiast te zijn over mijn kennis en aanpak van organisatie. Maar aan de voorkant vinden betrokkenen het vaak moeilijk om het over die pijn te hebben. Logisch, want zolang we met pijn omgaan als met een olifant in de kamer hoeven we hem nog niet te voelen. Maar als je op tafel legt wat men probeert te ontlopen, benoem je de olifant en dat maakt de pijn voelbaar.

Wat is uw managementdefinitie voor pijn.
Voor een manager is het belangrijk om te weten dat pijn wordt veroorzaakt door een pijnprikkel. Deze prikkel – de pijnveroorzaker – roept emoties op en een bepaald gedrag. Onderscheid maken tussen oorzaak en gevolg, daar gaat het hier om. Je dient dus te reageren op de pijnprikkel, op dat wat de pijn veroorzaakt - niet op de emoties en het gedrag die het gevolg zijn van de prikkel. Pijnprikkels ontstaan door verlies of onvervuld verlangen. Iemand die iets kwijt raakt, ziet dat het weg gaat of kapot wordt gemaakt, heeft destructiepijn. Verlang je naar iets wat niet komt, dan is er illusiepijn. Beide oorzaken kunnen echt of ingebeeld zijn. Echt of onecht, ze bepalen de emoties en sturen het gedrag van je medewerkers in de organisatie. Weet je om welke specifieke pijnprikkel het gaat, dan beschik je als leidinggevende dus over belangrijke managementinformatie!

Hoe ga je effectief om met organisatiepijn?
Als manager wil je doelen en ambities realiseren die om verandering vragen en veranderen doet pijn. Maar mensen hebben liever geen pijn en gaan bij voorkeur in de richting van de beloning. Hierdoor zit je voortdurend in dezelfde spagaat met een pijnkant - veroorzaakt door jouw doelstellingen - en een fijnkant - zonder pijn. Van nature trekken mensen naar de fijnkant van de spagaat. Wanneer deze beweging ongewenst is, moet je als manager bijsturen. Als je de fijnkant kent, weet je dus waar mensen naartoe willen bewegen. Je kent de verlangens van je medewerkers. Die kun je gebruiken om hen te motiveren. Ken je de pijnkant, dan weet je waar mensen vanaf willen bewegen of  juist in blijven hangen. Voor jou is dit belangrijke informatie om medewerkers te activeren en ze de juiste richting op te sturen, op weg naar datgene wat je wilt bereiken.

Alle betrokkenen dienen een positief gevoel te krijgen bij het aangaan van de pijn. Bij sommige pijnen die u benoemt – een ingrijpende reorganisatie of een gedwongen verhuizing – lijkt dit haast onmogelijk.
In mijn adviespraktijk was ik betrokken bij zo’n verhuizing. We hebben toen individuele gesprekken gevoerd met alle medewerkers die overgingen. Daarin bekeken we of er voor de betrokkene nog iets positiefs viel te halen uit de verhuizing. Bij sommigen bleek dit het geval, bij anderen was er geen enkele positieve draai aan te geven. Wel zag je dat vrijwel iedereen blij was met de gesprekken, vanwege de persoonlijke aandacht. Ze kregen de ruimte om hun pijn te ventileren. Overigens bleek dat ook meteen het meest lastige, het blijven luisteren naar de pijn. Dat vergt veel geduld, inlevingsvermogen, psychologisch inzicht én tact. De manager in kwestie beschikt gelukkig over deze inzichten en vaardigheden en wist hierdoor draagvlak voor de verhuizing te creëren, emoties om te buigen en vertrouwen op te bouwen.

Wat doe je bij het ontrafelen of afpellen van een of meerdere pijnpunten?
Bij het ontrafelen splits je het pijnpunt in wat je wel en wat je niet kunt veranderen. Per pijnpunt ga je bekijken waar nog iets is te veranderen en waar dit onmogelijk is. Dit splitsen is nodig om je mensen mee te krijgen. Dat lukt wanneer ze zien op welke onderdelen er nog beweging mogelijk is en waar niet. In mijn boek vergelijk ik het pijnpunt met een oester. Je opent de oester en hebt twee delen, een acceptatie-deel dat onveranderlijk is en een actie-deel waar wél veranderruimte is. Door het pijnpunt te ontrafelen vereenvoudig je de werkelijkheid, zodat het echt tot je doordringt wat de zure appel is. Je stelt vast wat je wel kunt maar niet wilt veranderen, daardoor wordt het onveranderlijk voor jouw team of organisatie. Hierdoor vaar je een vastere koers; je weet immers waar het pijn gaat doen en hoe je de pijn gaat managen.

Hoe begin je met het toepassen van pijnmanagement?
Een mooie metafoor vind ik als mensen leren koken, dan ga je ook eerst een ei bakken. Want managers pakken bij pijnmanagement soms de meest ingewikkelde kwesties om mee te beginnen. Logisch, want je wilt graag het grootste gedoe gelijk oplossen. Beter is het om te starten met ogenschijnlijk minder relevante pijnprikkels. Nu iedereen online werkt gaan we er bijvoorbeeld automatisch vanuit dat we allemaal verbinding missen, maar is dat wel waar? Vraag eens uit bij je mensen wat ze missen (verloren is geraakt) of waar ze naar verlangen (maar wat niet komt). Benoem met elkaar de pijnprikkel en kijk wat daarin te accepteren is en waar ruimte is voor actie. Gewoon het daarover hebben zet veel mensen al aan tot actie, omdat ze ineens wél ruimte zien. Doe zo ervaring op en ga geleidelijk aan de slag met meer complexe kwesties.