‘Voer ook eens een post mortem uit op je successen’

Er zijn inmiddels massa's boeken geschreven over bias. Wat maakt de uwe anders?
Mijn boek is toegespitst op bias in het bedrijfsleven, en dan met name als het gaat om het strategische besluitvormingsproces. Als jonge consultant voor McKinsey zag ik zo'n vijfentwintig jaar geleden met verbijstering hoe fantastische CEO’s soms volstrekt bizarre beslissingen namen. Mijn oudere collega’s verklaarden dan dat ze niet wijs waren, wat me niet overtuigde, want hoe komt een dwaas in zo'n hoge positie terecht? Of ze zeiden dat ze over inzichten beschikte waar gewone stervelingen als wij niet aan konden tippen. Maar als dat het geval was, waarom gaven ze dan kapitalen uit aan bedrijfsadviseurs? Het duurde een tijdje voordat ik begon in te zien dat zelfs de beste leiders onderhevig zijn aan cognitieve denkfouten, net als ieder ander mens.

Hoeveel verschillende soorten bias zijn er eigenlijk?
Honderden, en dat maakt het soms moeilijk om door de bomen nog het bos te zien. Vandaar dat ik ze heb ingedeeld in vijf families. Patroonherkenningsbias zorgt ervoor dat we zaken aan elkaar koppelen die niets met elkaar te maken hebben, actie-georiënteerde bias maakt dat we dingen doen die we eigenlijk zouden moeten laten, en status quo-bias zorgt er juist voor dat we falen door géén actie te ondernemen. Eigenbelang-bias kleurt daarnaast het vermogen om te bepalen wat belangrijk is voor onszelf, en sociale bias leidt tot collectieve blunders. Hoe strategischer de beslissing, hoe groter de kans dat je rationele denkvermogen door bias wordt ondermijnd. Wat dat betreft hoef je alleen maar te kijken naar hoe Europese landen de coronacrisis hebben aangepakt.

Over welke cognitieve denkfouten heeft u het dan?
In termen van patroonherkenningsbias maakte de Europese Unie een volstrekt andere afweging dan de Aziatische wereld. De EU zag Covid-19 in eerste instantie als een ernstiger vorm van griep, die je min of meer op haar beloop kon laten. Landen als Zuid-Korea die de longziekte sars van nabij hadden meegemaakt wisten daarentegen onmiddellijk waar ze aan toe waren en grepen direct keihard in met lockdowns en een mondkapjesplicht. Daarmee kregen ze het virus al in een vroeg stadium veel beter onder controle dan wij. Er was ook sprake van attributiefouten: de neiging om het gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid. Dat Duitsland aanvankelijk minder infecties had dan Frankrijk zou komen omdat bondskanselier Angela Merkel een betere leider was dan president Macron en omdat Duitsers gedisciplineerder zijn dan Fransen. Maar de tweede golf was in Duitsland veel heftiger dan in Frankrijk. Was Merkel daarmee ineens een slechtere leider? Of de Fransen meer gedisciplineerd? Over-precisie en over-optimisme speelden daarnaast ook een rol. Tijdens de tweede lockdown zag je hele nauwkeurige voorspellingen over wanneer de maatregelen weer versoepeld zouden kunnen worden, ook al was de basis daarvoor compleet uit de lucht gegrepen. Dat is de fout die veel leiders maken: ze denken dat het hun verantwoordelijkheid is om te zeggen waar we met z'n allen naartoe gaan. Terwijl je onder deze omstandigheden waarschijnlijk meer respect krijgt als je ruiterlijk toegeeft dat jij het óók niet weet, omdat de toekomst nu eenmaal ‘onweetbaar’ is.

U stelt dat mensen zo gevoelig zijn voor dit soort mentale shortcuts dat het ondoenlijk is ze helemaal uit te bannen.
Om gedragseconoom Daniel Kahneman te citeren, we zijn niet alleen blind voor tekortkomingen, we zijn ook blind voor onze blindheid. Bias is niet als een heet fornuis waaraan je je maar één keer hoeft te branden om het vervolgens nooit meer te doen. Kennis van onze overmoedigheid zal ons niet genezen van onze overmoedigheid. Als dat wel het geval zou zijn, dan zou er ook geen sprake zijn van bias, maar van een gewone vergissing. We moeten mentale shortcuts trouwens ook niet wíllen uitbannen. Bias heeft in de meeste gevallen namelijk wel degelijk nut. Neem over-optimisme. De meerderheid van de huwelijken eindigt in een scheiding, en toch denkt elk nieuw echtpaar dat zij wél voor altijd bij elkaar zullen blijven. En dat is maar goed ook, want als je aan het altaar al niet honderd procent zeker bent van je keus, dan wordt de kans dat je huwelijk uiteindelijk standhoudt wel heel erg klein.

Hoe moet bias dan wel bestreden worden?
Managers dienen zich niet zozeer te richten op het veranderen van de beslisser, als wel de omgeving waarin de besluiten genomen worden. De menselijke irrationaliteit is namelijk volstrekt voorspelbaar, en daarmee op collectief niveau heel goed te bestrijden. Dit vereist een organisatie waarin de leider zich opwerpt als beslisarchitect. Die moet een cultuur creëren waarin dialoog en botsende ideeën worden aangemoedigd, zodat bias in elke fase van het besluitvormingsproces kan worden herkend. In het boek geef ik veertig verschillende technieken die daarbij kunnen helpen.

Kunt u daar wat voorbeelden van geven?
Een manier die ik bij een durfkapitalist heb afgekeken, is om bij strategische vergaderingen een balance sheet te hanteren waarin de teamleden zowel argumenten voor als tegen kunnen aanvoeren. Dat biedt een tegenwicht tegen leiders die de neiging hebben om hun ondergeschikten partij te laten kiezen. Een stellingname is misschien nuttig als je een knoop moet doorhakken, maar debat is juist gebaat bij nuance. Een andere effectieve techniek is om ook je successen aan een post mortem te onderwerpen. Veel organisaties kijken alleen naar de lessen die ze kunnen trekken uit mislukkingen. Daarmee gaan ze voorbij aan de mogelijkheid dat slechte beslissingen soms tot goede resultaten kunnen leiden, en vice versa. Dit is een les die ik heb geleerd van de Franse commando's. Die vragen zich bij elke geslaagde missie af: waar hebben we geluk gehad? Want ze weten dat ze de volgende keer waarschijnlijk niet zo fortuinlijk zullen zijn.