We kennen allemaal de recente voorbeelden, zowel in de publieke als de private sector, waar onverantwoorde risico’s genomen werden. Of erger nog: waar sprake was van fraude. De vraag is of (het) toezicht deze affaires had kunnen voorkomen? Hoe had bijvoorbeeld het toezicht de DSB-affaire kunnen voorkomen? Hoe hadden de toezichthouders de gigantische verliezen van de woningcorporaties kunnen zien aankomen? Op basis van de huidige vorm van toezicht kennelijk niet. Het lijkt er op dat het huidige toezicht, dat plaatsvindt op vooral financiële toetsingscriteria als solvabiliteit, liquiditeit en aandeelhouderswaarde, tekort schiet. Deze vorm van toezicht denkt als het ware van binnen naar buiten. Het blijft binnen de paradigma’s van de organisatie. Dit is dus ‘klein denken’!
Toezichthouders kunnen er niet omheen een ‘ecologisch’ toetsingkader te hanteren, willen zij hun taak naar behoren uit kunnen voeren. Met ecologisch bedoel ik: goed voor het gehele, grotere systeem, op zowel de korte als de langere termijn. Het ecologische toetsingskader vraagt om ‘groot denken’, dus denken van buiten naar binnen. Groot denken plaats de organisatie in haar maatschappelijke context. Welke waarde voegt de organisatie toe aan de maatschappij? Hoe pakt die waardetoevoeging uit voor de diverse stakeholders?
Zo kan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming gedefinieerd worden. Hoe kunnen toezichthouders die vragen beantwoorden, welke informatie hebben ze dan nodig en waar vinden ze die? Want met die vragen worden tegelijkertijd de paradigma’s van de organisatie ter discussie gesteld. De DSB-casus laat zien hoe de geldende paradigma’s aan de kaak werden gesteld door benadeelde klanten. Als gevolg van de plotselinge imagoverslechtering die dat tot gevolg had, viel de DSB bank om. Toezicht dat bereid is buiten de interne kaders te denken en naar bevinding te handelen, had dit kunnen voorkomen. Deze casus laat zien dat de ecologie niet alleen een ethisch vraagstuk is, maar ‘in the end’ een economisch vraagstuk.
Veel commissarissen worden gevraagd om hun inhoudelijke expertise. Deze commissarissen worden verleid om mee te denken. De toezichthouder gaat ‘mede’ op de stoel van het verantwoordelijke management zitten. Er vindt verwarring plaats tussen de rollen van besturen en toezien. De commissaris wordt mee getrokken in het bestuur. Toezicht houden vereist het scheiden van rollen. Je eerder verbinden met de stakeholders, met het maatschappelijke belang, dan met het management.
Hoe onafhankelijk kun je zijn als je tot het ‘old boys network’ behoort en via coöptatie in de raad bent opgenomen? Wat zien we dan als het mis gaat? De commissarissen houden het bestuur de hand boven het hoofd. Het is immers lastig om ten opzichte van je ‘vrindje’ onafhankelijk te zijn. Onafhankelijk zijn betekent dat je confrontaties aangaat, bereid bent om niet aardig gevonden te worden, dat je de rug recht houdt. Tegelijkertijd creëer je een open en werkbare relatie met het bestuur. Zowaar een boeiende uitdaging.
Als toezichthouder moet je ook gelegitimeerd worden om je rol te kunnen en te mogen spelen. Bestuur en management moet je faciliteren om je rol ook te kunnen pakken. Bestuur en management moeten zo hun eigen tegenspel faciliteren. Tegenspel dat vaak als hindermacht ervaren wordt. Onafhankelijkheid betekent ook dat de toezichthouder in staat is om zelf alle relevante informatie te verzamelen en niet alleen gevoed wordt door het bestuur waarop ze geacht worden toezicht te houden. Eigen informatie verzamelen wordt vaak maar al te makkelijk gezien als een motie van wantrouwen richting directie. Toch ligt daar de kracht van onafhankelijk toezicht.
Toezicht toetst op basis van informatie. Maar wie bepaalt de maatstaven? Want de waarden van toezichthouder, bestuur, onderneming en de diverse andere stakeholders kunnen tegenstrijdig zijn. De bijzondere uitdaging voor het toezicht bestaat er in om deze concurrerende waarden zichtbaar te maken en te trachten om die waarden te verenigen. Of, als dat niet kan, te verantwoorden waarom niet.
Is deze vorm van toezicht in het belang van bestuur en management? Wellicht niet op de korte termijn, maar zeker wel op de langere termijn. Waarom? Omdat organisaties stabieler worden over een langere periode. Tevreden stakeholders komen de resultaten ten goede. Maatschappelijk leed wordt beter voorkomen. Het bestuur wordt scherp gehouden en blijft bij de essentie. Brede maatschappelijke items worden meegenomen in het beleid. Uiteindelijk wordt zo beter gewaarborgd dat bestuurders maatschappelijk verantwoord en duurzaam, kortom ecologisch ondernemen.
