Na het succes van 'Investors in People' (IiP) in Groot-Brittannië heeft het Ministerie van Economische Zaken veel geïnvesteerd in de introductie ervan in Nederland.

Zelf

Steeds meer nieuwe taken komen op het bord van het middenkader: integraal management, resultaatverantwoordelijkheid, ondernemerschap, regelmatige koerswijzigingen, snelle technologische ontwikkelingen, steeds kritischer consumenten, toenemende concurrentie. Top-down of bottom-up: zij passeren het middenkader als verbindingsfactor tussen strategie en uitvoering. De titel 'Het onmisbare middenkader' lijkt dan ook goed te zijn gekozen.

Winkelen en sex zijn de dingen die ons bloed sneller doen stromen. Directe bevrediging is gewoon. Tegenwoordig werken mensen om rijk te worden, om plezier te hebben, om nieuwe mensen te ontmoeten, om nieuwe steden te zien, om gezien te worden, om zichzelf te ontwikkelen of wat dan ook. Maar ze werken niet langer uit moreel plichtsbesef.

Winkelen en sex zijn de dingen die ons bloed sneller doen stromen. Directe bevrediging is gewoon. Tegenwoordig werken mensen om rijk te worden, om plezier te hebben, om nieuwe mensen te ontmoeten, om nieuwe steden te zien, om gezien te worden, om zichzelf te ontwikkelen of wat dan ook. Maar ze werken niet langer uit moreel plichtsbesef. Werk wordt niet meer geaccepteerd als goed. Tegenwoordig huren mensen organisaties, in plaats van dat organisaties mensen huren. Ooit waren het Martin Luther King, Kennedy en Marx die ons dromen brachten. Nu zijn het Dell, Gates en Covey. De sensationele maatschappij eist van ons dat we onze concurrentie baseren op gevoelens en fantasie. Zakendoen is geen wetenschap. Het is gewoon geld verdienen. Het is een kwestie van bits, brein en een merk hebben. Merken zijn de valium van onze ziel. Dus kom op, verras ons, verbijster ons en verleid ons. De wereld is toneel. Ethiek is trouwens ook een krachtig concurrentiemiddel ('we doen het ook voor het milieu'). We geloven niet meer in God, maar in onze eigen onsterfelijkheid (Emile Zola, 1886).

Er is zoveel over klantgerichtheid geschreven dat ik altijd weer benieuwd ben welk perspectief de auteur de lezer deze keer weer voorschotelt. Het perspectief dat de auteurs van 'Met kop en schouders' bieden is verfrissend en origineel: diverse perceptiefactoren van de klant.

Via via werd ik attent gemaakt op dit boek. Het had een paar verassende nieuwe dingen werd mij gezegd. Ik heb het gekocht en gelezen en mijn reactie is: het heeft nieuwe, maar ook wat oude dingen. Om met de oude te beginnen: net zoals zo veel andere veranderkundeboeken belooft ook dit boek dat we, als we de stappen volgen (in dit geval 6) we in het beloofde land van een duurzaam veranderde organisatie zullen belanden. De meeste managers en adviseurs weten inmiddels gelukkig beter. Er wordt in 'Living Strategy' heel veel nadruk gelegd op de mens in de organisatie. Dat is ook niet nieuw: maar de taal en jargon is het wel: Organisaties moeten een ziel hebben, voortdurend betekenissen zoeken en uitwisselen, we moeten daarvoor tijd nemen.

Mensen en organisaties lijden meer dan ooit pijn. De vele veranderingen (inkrimpingen, herstructureringen, reorganisaties, fusies, groei en schaalvergrotingen) hebben het vertrouwen onder mensen op alle organisatieniveaus op een dieptepunt doen belanden.

Schein behandelt in dit boek achtereenvolgens wat procesadvisering onderscheidt van andere adviesmodellen, de psychodynamica van de begeleidingsrelatie, het begrip cliënt, intrapsychische processen, interpersoonlijke communicatie en bewuste feedback, faciliterende procesinterventies, advisering in de praktijk en de begeleidingsrelatie. Hij schenkt ruim aandacht aan de psychologische en sociologische processen binnen een adviesrelatie. Ik zal de belangrijkste thema's hieronder verder uitwerken.

Het managen van mensen en organisaties kent wezenlijke dilemma's. De manager beweegt zich tussen de uitersten daarvan. Dilemma's gaan over een tegenstelling: keuze voor één optie sluit de andere uit. Halbertsma omschrijft dit boek als een zoektocht naar het omgaan met fundamentele dilemma's in het leven van mensen en organisaties.

Gary Hamel geldt als één van de bekendste management goeroes, maar zijn faam dankt hij vooral aan zijn samenwerking met C.K. Prahalad. De artikelen die beide heren rond 1990 voor 'Harvard Business Review' schreven hebben een klassieke status. In iets mindere mate geldt dat voor hun boek 'De strijd om de toekomst', dat in 1994 verscheen.

In een omgeving die steeds dynamischer wordt hebben managers van zowel productie- als dienstverlenende ondernemingen behoefte aan nauwgezette, relevante informatie over de werkelijke kosten.

De auteurs proberen met dit boek de hype rondom CRM te ontrafelen. Het boek bestaat uit drie delen: 1. Wat is CRM 2. Een CRM model 3. CRM in de praktijk

De menselijke factor wordt binnen organisaties steeds belangrijker. In dat kader zijn er al heel wat methodes ontwikkeld die tot doel hebben het gedrag van mensen conceptueel te kaderen. Belbins teamrollen is daarvan een bekend bijvoorbeeld. Wat deze methoden niet beogen en bereiken is een conceptueel kader te ontwikkelen dat verder gaat dan het gedragsniveau. Dat maakt ze in zekere zin oppervlakkig Het zijn typologieën die geen fundamenteel inzicht bieden in intra- en intermenselijke processen. De bekende invullijsten voeren ons in dit soort methodes naar voorkeursstijlen die niet veel houvast geven voor een meer diepgaande reflectie op individueel en groepsfunctioneren.

Een boek met een uitdagende vraag als titel, 'P&O passé en overbodig?', voorspelt een spannend relaas, wellicht een zoektocht. Een ogenschijnlijk interessant uitgangspunt voor mensen uit het P&O vak om er eens even voor te gaan zitten. Toch is de ondertitel meer ter zake om zowel de inhoud als de lading van dit boek te dekken: 'Een spiegel voor HR professionals'. En een spiegel is dit boek zeker. Daan Fousert, een ervaren P&O'er met een indrukwekkende staat van dienst, trekt alles uit de kast om het nu en straks van het Human Resource Management in kaart te brengen, te beschouwen en er vervolgens conclusies aan te verbinden.

"De taak van het management is altijd doorgaan met verbeteren en indien nodig durven vernieuwen." Dat is de belangrijkste stelling van het boek 'Verbeteren en vernieuwen van organisaties'. 

Het enneagram is een eeuwenoud model, een dynamische cirkel die negen persoonlijkheidstypes en hun onderlinge interacties beschrijft. Elk type heeft zijn eigen strategie die succes genereert maar ook beperkingen met zich meebrengt: negen patronen van denken, voelen en handelen. Deze negen types zijn terug te voeren tot drie centra: hoofd (intellect), hart (gevoel) en buik (fysiek). Hoewel ieder individu wel kenmerken van meerdere of van alle negen types heeft, ligt zijn persoonlijkheid overwegend binnen één basistype. Het enneagram wordt gezien als een bewustwordingsmodel om inzicht in jezelf te verwerven en een persoonlijk actieplan te ontwikkelen. Dit is dan ook het doel van dit boek.

Het is fijn, dat als je met iets nieuws wilt beginnen, je maar een handboek hoeft open te slaan en hup...daar staat precies hoe het moet. En zo was ik als beginnend interim manager en organisatieadviseur blij verrast met het handboek voor Consultants van Elaine Biech. Een blauwdruk (de kaft is zelfs blauw) voor de adviespraktijk.

In deze tijd van e-ventures, snel geld verdienen met IPOs, Internet, B2B leeft bij menig ondernemer de vraag of ondernemen alleen maar een kwestie is van doen, proberen, experimenteren, of dat er ook nog strategie geformuleerd moet worden.

Bij het vaststellen van een bedrijfsstrategie hebben veel managers de neiging om hun aandacht te richten op één enkele (vaak de huidige) strategie en het analyseren van de financiële consequenties, in plaats van op creatieve wijze te trachten de meest effectieve strategie te ontwikkelen.