‘Meer structuur nodig in het innovatieproces’

U heeft het boek Doelgericht vernieuwen met z’n vieren geschreven wat op zich al tamelijk innovatief is. Waarom?

Het heeft geholpen dat wij alle vier – Paul Heere, Dorien van der Heijden, Annina van Logtestijn en ik – tamelijk bedreven zijn in de methodiek van SIT, ‘Systematic Inventive Thinking’. Doelgericht vernieuwen hebben we geschreven omdat het enige boek over de SIT-methodiek een proefschrift was, niet geschikt is voor een breed publiek. Wij – de vier auteurs – zijn afkomstig uit de hoek van de strategische advisering en zijn vooral geïnteresseerd in de implementatie bij bedrijven en andere organisaties. We liepen dus tegen het probleem op dat er geen leesbare versie bestond.

Heeft u de methodiek ook vereenvoudigd?

SIT is gebaseerd op de ideeën van de Rus Genrich Altschuller die kort na de Tweede Wereldoorlog bij de beoordeling van nieuwe patenten voor de Sovjet-marine stramienen ontdekte in de manier waarop innovaties ontstonden. Tot op dat moment verkeerde men in de veronderstelling dat nieuwe ideeën vooral creatief waren als ze ‘out of the box’ kwamen. Altschuller ontdekte dat creatieve ideeën een ‘eigen box’ hadden. Dit idee is bij SIT ongewijzigd: de meeste innovaties zijn terug te brengen op een aantal universele denkpatronen. Als mensen over SIT praten, gaat het over deze technieken. Dat is ook de kern van het idee, maar niet de crux van de methodiek. De denktechnieken vormen het hart van de methodiek, maar daaromheen zitten een aantal schillen: ten eerste de spelregels die je afspreekt voor SIT-sessies en ten tweede de faciliteiten die daarbij geboden worden. Die zijn heel belangrijk voor de creativiteit en de groepsprocessen en juist daar zit de crux. SIT-sessies kunnen in die schillen juist mislopen. Een goede voorbereiding is daarom cruciaal.

Op welk punt wijkt SIT af van de gebruikelijke brainstormsessies binnen organisaties?

Normaal gesproken is het startpunt om op zoek te gaan naar innovaties de veronderstelde behoefte. Bij SIT is juist de vorm het uitgangspunt. Pas daarna werk je naar een behoefte toe. SIT gaat uit van de bestaande situatie en probeert daar, op verschillende manieren, iets aan te veranderen. Omdat je uitgaat van een bestaande situatie, moet je spelregels opstellen: ‘out-of-the-box’ brainstormen is er niet bij. Dat is iets wat ik mensen van meet af aan duidelijk maak. Veel mensen denken dat ze eindelijk eens meteen onbevangen kritiek kunnen leveren op de ideeën tijdens een brainstormsessie. Maar dat is ook weer niet de bedoeling. Ik vraag ze altijd welk alternatief zij hebben. Ook wij zetten in de beginfase de sluizen open, al was het maar om het hoofd vrij te krijgen. Toch is het een heel goede methode om meer structuur aan te brengen in het innovatieproces.

In het boek noemt u al voorbeelden van enkele innovaties die met behulp van SIT tot stand gekomen, zoals de automatisch ingevulde belastingformulieren. De Belastingdienst hoeft alleen nog maar de afwijkende formulieren te beoordelen en bespaart zo miljoenen euro’s. Verder komen vooral producten aan de orde. Werkt de SIT-methode beter bij producten dan bij diensten?

Ik had in het boek liever nog een aantal innovaties uit de dienstensector opgenomen, Nederland is voor tachtig procent een diensteneconomie. Maar innovaties in de dienstensector zijn vaak wat abstracter. Innovaties bij producten, zoals een strijkplank, zijn gemakkelijker uit te leggen. Aan de andere kant ben ik altijd verbaasd met welke voorbeelden mensen zelf komen tijdens SIT-sessies. Zij zitten vaak zo diep in de materie dat het abstractieniveau voor hun eigen situatie geen probleem is. Als je de SIT-techniek eenmaal beheerst, ga je de patronen overal zien. Onlangs las ik een artikel in de krant dat men deze zomer van plan is om in verzorgingshuizen water van zestien graden door de verwarmingsbuizen te laten stromen, zodat het wat koeler is en de kans op sterfte afneemt. Dat is een heel mooi voorbeeld: door een kleine wijziging aan te brengen in een bestaand product of dienst, ontstaat een geheel nieuwe functie.

Zijn er sinds de verschijning van het boek nog meer voorbeelden bij gekomen?

Na een traject ontstaat er altijd wel een lijstje met onderwerpen, vaak wel tien projecten. Daar kunnen bedrijven of andere organisaties vaak wel een jaar of drie mee vooruit. Maar het is lastig voorbeelden te noemen. Veel ideeën zijn nog in ontwikkeling. Het is wel belangrijk dat organisaties de ideeën ook daadwerkelijk gaan uitvoeren. Als je de SIT-methodiek gebruikt, pak je de ideeënontwikkeling ook meteen groot op en wordt de importantie groter dan wanneer iemand zomaar iets roept binnen de organisatie.

In uw boek refereert u aan een onderzoek waaruit blijkt dat producten die te herleiden zijn naar SIT-technieken, succesvoller zijn.

Dat was een Nederlands onderzoek uit de food-industrie van enkele jaren geleden. Het blijft altijd enigszins speculatief, maar ik ben er wel van overtuigd dat de SIT-methodiek tot meer successen leidt. Het is natuurlijk afhankelijk van de toepassing. Onlangs stond ik weer eens voor een groep wetenschappers en onderzoekers en die zijn vaak enthousiast omdat bij de SIT-methodiek sprake is van een gecontroleerd proces. Maar het is natuurlijk geen wetenschap. Het is belangrijk om de creativiteit die loskomt, te gebruiken. Dat gebeurt niet als je alles volgens de letter van de wet doet. Dan kan ik je garanderen dat het geen succes wordt. In die zin is er wel sprake van een spanningsveld. Dat neemt niet weg dat dit een van de sterkste concepten is die ik ken. Er zijn nog niet heel veel mensen bekend met deze techniek, maar zowel bij echte cases als bij trainingen reageren mensen altijd heel enthousiast op de SIT-methode.