Over Recruitment is niet veel gepubliceerd. Mag ik daaruit concluderen dat het hoog tijd werd dat een boek als het uwe verscheen?
Er is inderdaad nog nauwelijks gepubliceerd over recruitment. Het is relatief gezien een jong vakgebied dat zijn plek nog moet vinden binnen organisaties en het vak HRM. Mijn boek is een poging bij te dragen aan de professionalisering van het vakgebied, te beginnen met de mensen die nieuw zijn in het vak.
In het voorwoord wordt u geportretteerd als iemand die bekend staat om haar onconventionele aanpak van HRM- en recruitmentvraagstukken. In hoeverre is dat in uw boek terug te vinden?
Het boek is geschreven als introductie op het vakgebied voor de doelgroep van HRM studenten met beperkte werkervaring. Zij worden voornamelijk opgeleid voor functies binnen het MKB. Het boek geeft mensen die weinig tot niets over recruitment weten, een goed fundament voor het vinden, werven, selecteren en onboarden van nieuwe medewerkers voor een middelgrote organisatie. Het doel en de doelgroep zorgen voor enige begrenzing in inhoud en stijl en maken het boek in dat opzicht ‘klassiek’. Binnen het vakgebied is er veel discussie over de positie en de afbakening van recruitment binnen de organisatie. De tendens is het vakgebied meer en meer te beperken tot een ‘salesfunctie’. Er is een vacature en die moet de recruiter ‘verkopen’. Ik vind deze vernauwing een ongelukkige. Een goede verkoper is betrokken bij de supply chain. Hij verkoopt een dienst of product en zorgt dat dit geleverd wordt. Een recruiter moet naar mijn idee daarom betrokken blijven bij de intake, selectie en onboarding van kandidaten, de hele supply chain van instroom. Hij verkoopt kandidaten een toekomst en moet mede zorgen dat die toekomst wordt waargemaakt. Je zou kunnen denken dat dit een conventionele denkwijze is, de ‘sales trend’ lijkt eerder vernieuwend. Maar eigenlijk plaats je een deel van de HRM-proces onder de regie van recruitment, hetgeen minder conventioneel is. Veel HR-managers denken van binnenuit. Ze nemen de behoeften van de organisatie als uitgangspunt. Vaak is dat reactief. HRM / Recruitment zou veel meer bezig moeten zijn met de buitenkant: de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. In demografie maar bijvoorbeeld ook in veranderende mentaliteit en werkwensen van individuen. Vertaal dat naar de organisatie en richt daar je organisatie op in. Hoe ga je bijvoorbeeldHoe ga je bijvoorbeeld omH om zogenaamde ‘slashworkers’, mensen die graag meerdere banen of werkzaamheden naast elkaar willen doen: drie dagen voor een bedrijf en twee dagen vanuit je eigen adviesbureau. Zestig procent van de jongere hoger opgeleiden zou wel iets voor zichzelf willen opstarten. Traditionele concurrentiebedingen en het idee van vijf dagen werken passen daar niet in. Processen, voorwaarden, structuren en de mindset van HRM zullen veel plooibaarder moeten worden. In mijn boek vind je deze thema’s en aanpak niet echt terug. Misschien iets voor een ander boek.
Het hoofdstuk over ‘onboarding’ vond ik een van de opvallendste hoofdstukken in uw boek. Is ‘onboarding’ de meest onderschatte fase van een recruitmenttraject?
Dat klopt inderdaad. Binnen veel organisaties is het een ondergeschoven kindje. Terwijl uit onderzoek van de Amerikaanse ‘recruiting roundtable’ blijkt dat het welslagen van een nieuwe medewerker in de grootste mate afhankelijk is van de ‘onboarding’. Je kunt nog zo’n goede kandidaat selecteren, maar als de verwachtingen over en weer niet worden waargemaakt, iemand geen aansluiting vindt bij de organisatie of zich niet welkom voelt, is hij zo weer weg. Als je je vak als recruiter serieus neemt, moet je zorgen dat een kandidaat goed start. Het is bijzonder slecht voor je uitstraling wanneer een kandidaat al na een half jaar vertrekt.
U toont u wat sceptisch ten aanzien van recruitment planning. Betekent dat dat u bijvoorbeeld weinig heil ziet in kweekvijvers?
De traditionele kweekvijver gaat er anders uitzien. Planning als instrument om de dagelijkse inzet van personeel te optimaliseren is een noodzaak. Een transportbedrijf plant dagelijks chauffeurs in, een supermarkt zijn vakkenvullers. Maar over recruitmentplanning ben ik inderdaad wat sceptisch. Planning heeft naar mijn idee pas zin wanneer je een inschatting kunt maken van en invloed kunt uitoefenen op de factoren die de planning beïnvloeden. De omgeving van organisaties verandert steeds sneller, organisaties moeten sneller schakelen. Dat betekent ook dat benodigde vaardigheden en kennis steeds sneller wijzigen. Een kweekvijver met mensen die deze toekomstige competenties missen, is nutteloos. Peter Capelli schreef hier een boek over: ‘Talent on Demand’ (verschenen bij Capelli in 2008). Ik geloof meer in een kleinere kern van mensen die goed kunnen samenwerken en verbanden kunnen leggen en daaromheen een flexibele schil van mensen die passen bij instant behoeften; die staan niet op de loonlijst maar kunnen vanuit hun expertise wel de gewenste waarde toevoegen. Dat past bij de bedrijfsbehoefte van flexibiliteit. Maar ook bij de behoeften van de professional die niet meer ‘sequentieel’ carrière wil maken binnen een organisatie. Hierdoor verandert je recruitment voor een belangrijk deel. Je zult altijd blijven rekruteren voor een vacature, maar het wordt belangrijker mensen ‘van buiten’ te verbinden met je organisatie. Een kweekvijver met ‘vaste’ medewerkers die je voor een lange termijn ‘bindt en boeit’ is naar mijn mening achterhaald.
De tegenwoordige arbeidsmarkt lijkt me meer aanbod- dan vraaggestuurd. Wat betekent dat voor het werk van de recruiter?
De arbeidsmarkt is behoorlijk gesegmenteerd. Het is daarom moeilijk in zijn algemeenheid te zeggen dat de markt meer aanbod- dan vraaggestuurd is. De prioriteiten voor het werk van een recruiter zijn afhankelijk van de arbeidsmarkt van het segment en daardoor zeer divers. Organisaties die krimpen zullen, wanneer ze een vaste vacature hebben, zeer kritisch kijken naar het profiel van de kandidaat. Recruiters zullen dan meer energie steken in het selecteren van die ene perfecte kandidaat en het bouwen van een flexibele schil waaruit ze kunnen putten wanneer de markt aantrekt. In markten met een tekort zullen recruiters meer tijd steken in het vinden van kandidaten: branding en werving hebben dan een hoge prioriteit.
Bepaalde sectoren zijn in de loop der jaren bijna volledig het domein van vrouwen geworden; het primair onderwijs bijvoorbeeld. Mag je dat toeschrijven aan falende job branding?
Ik vind het moeilijk te beoordelen of feminisering van een vakgebied met ‘falend’ moet worden geassocieerd. Dat laat ik graag aan een onderwijsexpert over. Maar in zijn algemeenheid kun je stellen dat wanneer de identiteit van een vak of branche verandert en daarmee minder aantrekkelijk wordt voor een specifieke doelgroep, je dat niet alleen kunt veranderen door het imago aan te passen met behulp van ‘branding’. Je zult eerst moeten werken aan de identiteit en deze identiteit vervolgens op een goede manier over de bühne moeten brengen bij je doelgroep. Wat er niet is, kun je niet vermarkten.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
