De positieve kijk van Robert Quinn - Verandering is een sociale beweging
0|25 november 2010|8-11 minuten leestijd
De Harvard Business Review noemde het al direct een belangrijke doorbraak op het gebied van management. Robert Quinn, vooral bekend om zijn 'model van concurrerende waarden', richtte anderhalf jaar geleden het centrum voor Positieve Organisatie Wetenschap op, samen met onder andere Kim Cameron. "We onderzoeken hoe mensen en organisaties op bijzondere wijze tot bloei komen." Nee, geen nieuwe doe-het-zelf methode om gelukkig te worden. "We bouwen een serieuze 'body of knowledge' op door middel van theorievorming, research en systematische toetsing in de praktijk," benadrukt Quinn. "Hopelijk groeit het uit tot een 'wilde' sociale beweging die snel een veelheid aan mensen zal aantrekken, disciplines zal overstijgen en op diverse terreinen kennis zal genereren waar de wereld echt wat aan heeft. De eerste tekenen wijzen daar al op."
Ethiek en idealisme
"Wanneer we tijd maken om actie en reflectie te integreren, gaan we ons anders gedragen (...) Terwijl we doelgerichter worden, intern gedreven, op anderen gericht en naar buiten toe open, integreren we wie we zijn met wat we doen. Op dat moment verbetert wat we doen ons beste zelf en verbetert ons beste zelf wat we doen." Een fraaie oneliner van Robert Quinn uit zijn meest recent vertaalde boek 'De brug bouwen terwijl je erover loopt'. En nog een tweede citaat: "Uiteindelijk zijn alle helden gewone mensen die eenvoudigweg de dappere beslissing hebben genomen om de 'langzame dood' op te geven en de fundamentele toestand van leiderschap te betreden."
Robert Quinn, Bob voor ingewijden, is van huis uit socioloog. Hij studeerde samen met Kim Cameron aan de Brigham Young University in Provo, Utah, waar ook Stephen Covey zijn diploma behaalde. Deze universiteit is eigendom van de mormoonse kerk en streeft naast versterking van het geloof naar intellectuele verbreding, karaktervorming, levenslang leren, en dienstbaarheid aan de kerk en de maatschappij. Persoonlijke verandering, morele keuzes, ethiek en idealisme spelen dan ook een belangrijke rol in het werk van Quinn, die aan de universiteit van Cincinatti, Ohio, promoveerde op het gebied van gedrag in organisaties en momenteel hoogleraar is aan de Ross School of Business van de Universiteit of Michigan. Op dit top-instituut, waar onder andere ook C.K. Prahalad en Robert Kennedy werken, is Quinn weer herenigd met zijn vroegere studiemaatje Cameron. Samen ontwikkelden ze in de jaren negentig het denken van het 'competing values framework' (CVF), in het Nederlands het model van de concurrerende waarden genoemd. En samen verrichten ze advieswerk in het bedrijfsleven.
Concurrerende waarden
In het model van de concurrerende waarden plaatst Quinn als hoofdkenmerk van organisatiegedrag op de y-as 'flexibiliteit' bovenaan tegenover 'beheersing' onderaan, en op de x-as 'interne gerichtheid' links tegenover 'externe gerichtheid' rechts. Zo ontstaan vier 'kwadranten' die hij - van rechtsonder met de klok mee - compete, control, collaborate en create noemt. Elk van de typerende gedragsvormen vraagt om een bijbehorende stijl van leidinggeven en management: de producent of de bestuurder (compete), de controleur of de coördinator (control), de stimulator of de mentor (collaborate) en de innovator of de bemiddelaar (create).
"Je herkent ook de historische ontwikkeling in het organisatiedenken," aldus Quinn. "De hiërarchische cultuur dateert van de tijden van de industriële revolutie. Men wilde een organisatie die op efficiënte wijze goederen en diensten in grote hoeveelheden kon leveren. In de jaren zestig van de vorige eeuw nam wereldwijd de concurrentie toe, met als gevolg de marktcultuur, waarin men zich richt op resultaat en winnen. Geïnspireerd door de successen van Japanse ondernemingen zien we in de jaren tachtig vervolgens de familiecultuur opborrelen, met als kenmerken gemeenschappelijke waarden, participatie, teambeloning en een sterk 'wij'-gevoel. Het informatietijdperk tenslotte heeft geleid tot de adhocratiecultuur: snel reageren op hyperturbulente omstandigheden. Macht- en gezagsverhoudingen worden gedecentraliseerd en men werkt in wisselende taakgroepen. De effectiviteit wordt bepaald door innovaties en creatieve oplossingen."
'Oudere' vormen van organisatiegedrag sterven echter niet af maar blijven bestaan, en dat is maar goed ook. Overheden, ziekenhuizen en universiteiten zouden niet goed gedijen in een adhocratie. "De meeste organisaties vertonen mengvormen. Wellicht is één cultuur dominant, maar we treffen op verschillende afdelingen vleugjes van diverse culturen aan," doceert Quinn. Hij spreekt zich wat de diverse organisatieculturen betreft dan ook nadrukkelijk niet uit over goed, beter, best. "Situaties en omstandigheden veranderen, qua tijd en qua plaats. Zowel voor de organisatie als voor het leiderschap gaat het erom dat je de deels tegenstrijdige krachten - flexibiliteit versus beheersbaarheid, interne versus externe gerichtheid - met elkaar kunt verenigen. Dat je de diverse rollen kunt spelen naar gelang de situatie of het moment van je vraagt." Vandaar dus ook de naam van het model, competing values ofwel concurrerende waarden. Quinn publiceerde er een hele reeks van boeken over, vaak samen met andere auteurs zoals Cameron, en ontwikkelde tal van praktisch toepasbare tools. Mede daarom worden zijn ideeën inmiddels over de hele wereld gebruikt en toegepast door allerlei organisaties in tal van situaties, van managementopleiding en adviesbureau tot multinational, van organisatieverandering tot coaching van topmanagers.
Fundamentele toestand van leiderschap
In de loop der tijd is Quinn meer en meer geïnteresseerd geraakt in het thema transformatie, zowel op het gebied van de organisatie als op het vlak van het individu. Dit heeft de boeken-trilogie 'Diepgaande verandering', 'Verander de wereld' en 'De brug bouwen terwijl je erover loopt' opgeleverd. "Bij zowat alle bedrijven waar ik kwam als consultant of als onderzoeker zag ik entropie, het voortdurend wegsijpelen van energie," stelt de mananegement-hoogleraar. "Ik noem het slow death, langzame dood. Zowel individuen als organisaties beseffen ten volle dat hun beslissingen haast onvermijdelijk naar zo'n 'langzame dood' voeren, maar ze ontkennen het steevast." Die ontkenning komt volgens Quinn voort uit angst - angst om te genezen. "De genezing schuilt in diepgaande verandering. Maar niemand wil diepgaand veranderen, omdat het betekent dat je de controle verliest."
Quinn betitelt dit gedrag als een vorm van 'moreel falen' en spreekt ieder individu aan op zijn of haar eigen verantwoordelijkheid in deze. Maar vooral rekent hij het de managers aan als een organisatie de vernieling in gaat, hoewel een leider zich in principe op elk niveau kan manifesteren. "Ook in een slecht draaiende organisatie kom je goede leiders tegen, soms op onverwachte plekken. Echte leiders zijn moedige personen die in onzekere tijden opstaan en een visie verkondigen. Met hun moedig gedrag zetten ze anderen aan tot veranderen." In de visie van Quinn durft een echte leider ook af en toe zijn eigen zwakheid te tonen. "Mensen veranderen niet omdat je hen vertelt hoe belangrijk dat is, of omdat je dreigende taal spreekt. Dat leidt er alleen maar toe dat velen doen alsof ze mee willen. Alleen de manager die de integriteit bezit om de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig. Dan voelen medewerkers zich betrokken en durven en kunnen ze zelf voor de dag komen. Ook als leider moet je buiten de eigen comfortzone durven te stappen, dat is de enige weg naar verandering. Dat betekent voor een leider voortdurend balanceren op een dun koord boven de afgrond."
De fundamentele toestand van leiderschap noemt Quinn die bijzondere manier van voorop gaan, refererend aan persoonlijkheden zoals Martin Luther King en Ghandi. Ook komt hij met deze visie dicht bij het denken van Jim Collins. "De meeste systemen streven naar evenwicht, en de meeste mensen geloven dat het hun taak is om dat evenwicht te bewaren. Ze worden daar tijdens hun opvoeding, scholing en beroepsuitoefening ook vaak van doordrongen. Na meer dan 25 jaar bezig geweest te zijn met organisatieverandering, ben ik tot de conclusie gekomen dat belangrijke veranderingen beginnen met een sociale beweging. Of liever gezegd: verandering ís een sociale beweging. De eerste stap van zo'n beweging bestaat vaak uit één enkel individu dat vragen stelt, zeker op een moment dat er een crisis is. Wat is het juiste om te doen? Welke resultaten verwacht ik? Hoe gedraag ik me op een meer authentieke manier?"
Sociale afwijkingen
Meer en meer is Quinn er van overtuigd geraakt dat een sleutelrol in processen van verandering en transformatie is weggelegd voor de 'positieve kijk'. "Waarom doet de ene organisatie het wel goed en de andere niet, onder vergelijkbare omstandigheden? En waardoor komt die ene medewerker, manager of leider tot volle bloei? Kortom, hoe ontstaan positieve patronen? Dat zijn interessante vragen."
Samen met Kim Cameron en enkele andere collega's van de Ross Business School is Quinn systematisch met deze vragen aan de slag gegaan. "Het basisvak sociologie gaat over normen, waarden, de sociale orde en organiserende processen in de samenleving. In vervolgvakken gaat het over 'sociale afwijkingen' zoals criminaliteit en prostitutie. Waarom alleen de negatieve extremen bekijken en niet de positieve? Vreemd, voor dat laatste kennen we eigenlijk niet eens een goed woord." Quinn durft in zijn algemeenheid te stellen dat organisaties - processen en structuren - als mechanismen juist bestaan om afwijkingen en uitzonderingen te produceren. "Management daarentegen probeert elke vorm van afwijking juist uit te bannen. Het eerste het beste principe van elk kwaliteitsmodel gaat over eliminatie van variatie. Elke discipline in onze Business School is gericht op het creëren en bewaken van het equilibrium. Organisaties differentiëren echter niet tussen positieve en negatieve afwijkingen - ze produceren afwijkingen. Punt." De keuze om de positieve afwijkingen onder de loep te nemen wil overigens niet zeggen dat de negatieve fenomenen en problemen worden ontkend of ontweken, voegt Quinn toe.
Na een aantal succesvolle seminars, conferenties en de publicatie van een boek hebben Quinn en consorten in 2004 het Center for Positive Organizational Scholarship (POS) opgericht, door de Harvard Business Review meteen al bestempeld als een belangrijke doorbraak op het gebied van management. Nadrukkelijk is voor het woord Scholarship (kennis, wetenschap) gekozen. Quinn: "Er is geen gebrek aan doe-het-zelf manieren en methoden om geluk, zelfvervulling en effectiviteit te bereiken. Wij gaan echter bouwen aan een serieuze 'body of knowledge' door middel van theorievorming, research en systematische toetsing in de praktijk. Hopelijk groeit het uit tot een 'wilde' sociale beweging die snel een veelheid aan mensen zal aantrekken, diciplines zal overstijgen en op diverse terreinen kennis zal genereren waar de wereld echt wat aan heeft. De eerste tekenen wijzen daar al op."
Deze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies.
Sommige cookies worden geplaatst door diensten van derden die op onze pagina's worden weergegeven.
Om deze externe content te kunnen tonen is nodig dat u toestemming geeft voor het zetten van persoonlijke en marketingcookies.
U kunt uw toestemming op elk moment wijzigen of intrekken.
In onze cookieverklaring vindt u meer informatie.
