Projectsucces: van projectresultaat naar bedrijfsresultaat

Ondanks een geweldige hoeveelheid literatuur en tientallen jaren van verzamelde inzichten, wil het met het succes van projecten nog steeds niet altijd even goed vlotten. Naar mijn mening komt dat door de overheersende instrumentele benadering van projectmatig werken. Gelukkig groeit de laatste tijd het inzicht dat het bij succes in projecten draait om de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. En verschuift de aandacht van management naar leiderschap. In dit artikel wil ik de focus richten op de wijze waarop opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar omgaan. Eerst even een paar definities, beknopt De opdrachtgever is degene die de opdrachtnemer heeft belast met het realiseren van het projectresultaat en beslist over de toewijzing van de middelen. Hij moet dus zorgen dat het kan. De opdrachtnemer, de projectleider, is degene die verantwoordelijk en bevoegd is voor alle activiteiten die nodig zijn voor het tot stand brengen van het projectresultaat. En hij zorgt dus dat het gebeurt. Het projectresultaat is datgene wat de opdrachtnemer overdraagt aan de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft dat projectresultaat nodig ten behoeve van zichzelf of ten behoeve van anderen voor het bereiken van verder weg liggende resultaten. De opdrachtgever kan zijn rol alleen waarmaken als hij boven alle betrokkenen binnen het project staat en meer is dan alleen de financier. Hij geeft inhoud en richting aan het project. Buitengewoon belangrijk is dat hij zich realiseert opdrachtgever te zijn. Daar bedoel ik mee dat hij zich niet bezighoudt met het verloop van het project zelf. Hier heeft hij immers de projectleider voor. Deze kan namelijk zijn kerntaken alleen waarmaken als hij werkelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedelegeerd heeft gekregen. Opdrachtgevers die voortdurend over de schouder van de opdrachtnemer willen blijven meekijken hebben hun rol en taak niet begrepen. De projectleider moet binnen zijn project kunnen sturen, leiding geven, coachen, macht uitoefenen en hij moet kunnen manoeuvreren tussen materiedeskundigheid en managen. Dit alles betekent uiteraard niet dat de opdrachtgever niet op de hoogte blijft van de voortgang. Maar dit moet bij voorkeur niet gebeuren met voortgangsrapportages, laat staan via voortgangsbesprekingen, maar op gezette en van tevoren bepaalde beslismomenten. Tussen de beslismomenten in heeft de opdrachtgever strikt genomen niets met het project van doen. Dit alles heeft dus veel meer met werkstijl, vertrouwen en leiderschap te maken, dan met willen beheersen en instrumentering. Het gaat bij beide, zowel bij de opdrachtgever als bij de opdrachtnemer, om attitude en gedrag. Gedelegeerd opdrachtgever/nemerschap Over weinig zaken zijn de vele auteurs en onderzoekers het zo eens als over het feit dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer een persoon is en geen groep. Dat heeft alles te maken met de eenheid van sturing en leiding, en derhalve ook met vraagstukken van verantwoordelijkheid en delegatie. Zodra, om wat voor redenen dan ook, één van beide functies door een groep worden uitgeoefend, dient sprake te zijn van gedelegeerd opdrachtgeverschap dan wel gedelegeerd opdrachtnemerschap. Aan de kant van de opdrachtgever is vaak sprake van een opdrachtgevende organisatie, of een consortium, een raad van bestuur, een management team, een programmaraad of een stuurgroep. Vooral in het laatste geval moet volstrekt helder zijn dat de stuurgroep fungeert als opdrachtgever. De term stuurgroep is echter vaak nog steeds mistig en ook aanleiding voor veel klachten. Strikt genomen is de term stuurgroep ook alleen voorbehouden aan een opdrachtgevend gremium. Is de stuurgroep een klankbordgroep voor de opdrachtgever, dan wel voor de opdrachtnemer, dan wel voor beide, want dit kan allemaal, geef die groep dan ook bij voorkeur de benaming klankbordgroep, of adviesgroep, of overleggroep, of wat dan ook. Maar niet stuurgroep, want dan gaan ze sturen, meesturen vaak. Ook aan de kant van de opdrachtnemer kan sprake zijn van een opdrachtnemende organisatie, bijvoorbeeld een afdeling, een management team, een consortium, een werkgroep, een projectgroep, een commissie. Zorg in al deze gevallen voor een gedelegeerd opdrachtgever en/of gedelegeerd opdrachtnemer en leg duidelijk vast welke delegatie betrokkene heeft. In het geval van een programmaraad als opdrachtgever is de meest voor de hand liggende gedelegeerd opdrachtgever de programmamanager, die dus optreedt als opdrachtgever van de projectmanager. Contacten tussen opdrachtnemende en opdrachtgevende groeperingen vinden uitsluitend plaats in de personen van de gedelegeerden. Zij vormen met hun tweeën als het ware het scharnierpunt tussen de opdrachtgevende en opdrachtnemende organisatie. Die delegatie moet overigens zo ruim zijn, dat aan de delegerende groep niet voortdurend om toestemming moet worden gevraagd voor iedere handeling of beslissing, maar dat verantwoording wordt afgelegd. Alleen op de beslismomenten, waarop ik hierna terugkom, wordt er vergaderd en gezamenlijk besloten. De Business Case: Van projectresultaat naar bedrijfsresultaat Elk projectresultaat is bedoeld om in gebruik genomen te worden door een of meer gebruikers. Of het nu om een nieuw station gaat, een autoweg, een softwarepakket, een theater, een reorganisatie, een cultuurveranderingproject of een investeringsproject, elk project is bedoeld voor ingebruikname door, wat in de ICT-wereld, 'gebruikers' is gaan heten. Die gebruiker kan een afnemer zijn, een klant, de opdrachtgever zelf. Die ingebruikname heeft een verder liggend doel, genaamd het bedrijfsresultaat. Het is het resultaat dat de opdrachtgever voor ogen heeft om met behulp van het projectresultaat te bereiken. Merk overigens op dat ik termen als projectdoelstellingen of einddoelstellingen vermijdt. De term doelstelling kan namelijk zowel te bereiken resultaat betekenen, als randvoorwaarde, als ideaal. Vandaar liever de term resultaat. Merk ook op dat ik liever spreek over ingebruikname dan over implementatie. Naar mijn gevoel is die eerste term veel scherper. Het zet je direct op het spoor van aandacht voor de gebruiker. Tijdens de initiatieffase van een project vindt over beide resultaten vaak een gedachtewisseling plaats tussen initiatiefnemer, (potentiële) opdrachtgever, soms een groot aantal belanghebbenden en eventueel de (beoogde) opdrachtnemer. Deze gesprekken kunnen leiden tot een formeel document dat de opdrachtgever opstelt. In deze Business Case, zoals dit document sinds de komst van PRINCE2 in de praktijk wordt aangeduid, worden de aanleiding, achtergronden en strategische overwegingen rond een project gegeven. Daarnaast worden de beoogde effecten en bedrijfsresultaten beschreven, alsmede de randvoorwaarden en een voorlopige schets van de projectresultaten. Een en ander kan worden aangevuld met een initiële raming van de kosten. Het is de opdrachtgever die bepaalt welk projectresultaat in zijn ogen moet worden behaald ten behoeve welk bedrijfsresultaat na ingebruikname. Dit document fungeert derhalve als eerste toets op de beoogde bijdrage die het project heeft voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. In situaties waar hulpmiddelen schaars zijn, en dat is eigenlijk altijd het geval, vormt de business case, met haar onderliggende kosten/baten afweging, het document op basis waarvan in organisaties prioriteiten gesteld kunnen worden. En een heldere prioriteitstelling is van het grootste belang voor het uiteindelijk realiseren van een project. Kenmerkend voor deze benadering is dat gedurende het gehele project de business case op regelmatige basis wordt geëvalueerd. Deze focus zorgt ervoor dat er zo min mogelijk energie wordt verspild aan projecten die onvoldoende bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. No-go/go Door het scherp van elkaar te onderscheiden van bedrijfsresultaat en projectresultaat kunnen verantwoordelijkheden ook scherp blijven. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het projectresultaat, de opdrachtgever voor het bedrijfsresultaat. De opdrachtnemer dient echter permanent dat bedrijfsresultaat in zijn vizier te houden. Scherp gesteld is hij er namelijk voor verantwoordelijk het projectresultaat zodanig af te leveren dat de kans zo groot mogelijk is dat het in handen van de opdrachtgever leidt tot het beoogde bedrijfsresultaat. Die kans wordt zo groot mogelijk als de ingebruikname succesvol verloopt. En dat hangt in hoge mate af van acceptatie, kennis en vaardigheden van de gebruiker. Ik geef hiermee dus aan dat ik elk project de gebruiker als belangrijkste actor moet worden gezien, en niet de opdrachtgever. De opdrachtgever komt het best aan zijn trekken via de gebruiker. Niet dat alles wat de gebruiker wil ook gedaan moet worden, integendeel. De projectleider dient ook de kunst te verstaan gebruikers duidelijk te maken wat de onmogelijkheden zijn. Dit alles heeft er in veel organisaties toe geleid om bij beslismomenten in projecten niet te spreken over 'go/no-go' momenten, maar over 'no-go/go'. Dit houdt in dat een project bij een beslismoment automatisch stopt, tenzij de opdrachtgever kan laten zien dat het bedrijfsresultaat (nog steeds) kan worden geboekt. Hij doet dit uiteraard op basis van een rapportage, waarin de opdrachtnemer laat zien dat het projectresultaat (nog steeds) zal worden bereikt. Scherper gesteld: als de opdrachtnemer niet aantoont dat het projectresultaat er zal zijn en de opdrachtgever niet aantoont dat het bedrijfsresultaat zal volgen, dan stopt het project op dat moment automatisch. Anders gezegd, als één van beide niet, dan wel negatief rapporteert, houdt het project op te bestaan. Het enige dat rest is een eindrapportage, met een verantwoording en evaluatie van het verloop van het project. Er zijn in zijn algemeenheid drie verschillende criteria op basis waarvan de 'no-go/go' momenten worden vastgesteld, in een zo vroeg mogelijk stadium en als onderdeel van de business case.: ·uitputting van middelen, geld meestal; als voor een project bij voorbeeld € 500.000.- wordt uitgetrokken, kunnen de beslismomenten liggen na besteding van elke ton; niet de tijd, maar het geld is bepalend; vooral in research- en innovatieprojecten is dit nuttig ·voortschrijding in tijd, periodiek meestal; als tempo belangrijk is, of als een organisatie op jaarbasis wordt gefinancierd, is dit een nuttig criterium; periodieke voortgangsrapportage vindt dus niet alleen plaats door de projectleider, zoals nu vaak het geval is, maar ook door de opdrachtgever, ook door de stuurgroep dus als die fungeert als opdrachtgever ·bereiken van belangrijke fase-overgangen, resultaten vaak; dit zijn vaak zaken zijn als deelresultaten, deelrapporten, halffabrikaten, points of no return, die niet per ongeluk mogen worden gepasseerd. Een combinatie van criteria is ook denkbaar, zoals bij het onderhoud van een auto: volgende beurt na 20.000 km of na een jaar. Hier dus de combinatie van een uitgavenbedrag met een periode. Natuurlijk kan het zo zijn dat of de projectleider, of de opdrachtgever (of beide) in zijn rapportage wijzigingen voorstelt, in het resultaat zelf, dan wel in de condities waaronder het resultaat gehaald kan worden. Het wordt in die gevallen alleen 'go' als beide ermee instemmen. Is sprake van een opdrachtgevende groep, dan is een zorgvuldige volgorde van werken en overleggen geboden. Het is in elk geval duidelijk dat er bij deze wijze van werken twee rapportagelijnen zijn, waardoor de verantwoordelijkheden van opdrachtgever en opdrachtnemer nog eens extra scherp worden geprofileerd. Slotopmerkingen. Ten eerste: voortgangsrapportages in de klassieke zin zijn overbodig. Niet wat in het verleden gedaan is staat centraal bij de rapportage, maar wat er gedaan zal worden om het projectresultaat, dan wel het bedrijfsresultaat te bereiken. Vastleggen wat gedaan is, is slechts van belang voor geschiedschrijving en om van te leren, maar geen bijdrage aan besluitvorming over al dan niet voortgang van een project. En een tweede opmerking, wellicht nog belangrijker: het omzetten van 'go/no-go' in 'no-go/go' is ook psychologisch van belang is. In de eerste situatie moet er actie worden ondernomen om iets stop te zetten. Dat is een negatieve actie. In de tweede situatie moet er besloten worden om door te gaan, op basis van goede rapportages uiteraard. En het is altijd gemakkelijker om een positief besluit te nemen dan een negatief. Stopzetten leidt vaak tot teleurstelling en doorgaan gaat vaak ongemerkt voorbij. Nu is stopzetten geen actie, maar automatisme, en doorgaan is een besluit dat hopelijk tot vreugde leidt.