Maar het systeem is toch perfect? - Zes manieren om de invoering van CRM te verknoeien

CRM is 'hot', dat kan zo langzamerhand niet meer worden ontkend. Of je het nu als een 'hype' beschouwt, of als een verzameling nuttige instrumenten om je onderneming meer geolied te laten lopen, je moet er als ondernemer in ieder geval een duidelijke mening over hebben. En dat is iets anders dan er zomaar klakkeloos aan beginnen. Hoewel de meeste CRM-verhalen uit de Anglo-Amerikaanse literatuur een hoge juichfactor hebben, en de eerste pilots aantonen dat voorzichtig van een 'succes' gesproken kan worden, moet er wel aan een aantal randvoorwaarden voldaan worden voordat CRM een succes wordt. Erger nog: de weg naar CRM is geplaveid met tal van boobytraps. Die willen we hieronder schetsen aan de hand van een aantal ogenschijnlijk onjuiste, maar niettemin hardnekkige inzichten inzake CRM-implementaties. Beschouw CRM als een manier om de bestaande (marketing en sales)operatie efficiënter te laten verlopen. Kijk maar naar de advertenties van Siebel, Winris en anderen: de claim van CRM-systemen is aanzienlijk. Je kunt maar zo je operationeel bedrijfsresultaat met 40% laten stijgen, en je klantverloop met 10% laten afnemen, om maar even wat te noemen. Zoiets trekt natuurlijk de aandacht van ondernemend Nederland: 'talk money, and you are in business'. CRM is echter meer dan alleen een efficiency 'gadget'. Het is in feite zowel een management 'mindset' ('wat wil ik voor mijn klanten zijn?') als een bedrijfsproces ('hoe organiseer ik dat op een blijvend goede manier?'). Dat betekent dat CRM 'tussen de oren' van een onderneming moet zitten. Het is ook een bedrijfsproces, in die zin dat als een onderneming (na vallen en opstaan) eenmaal een vorm van relatiemanagement heeft gevonden, ze zich voortdurend moet afvragen of die vorm wel de juiste is. Houdt de onderneming vast aan haar klassieke marktbenadering, en gaat deze vervolgens automatiseren, dan mist ze talrijke kansen. Denk hierbij aan ondernemingen die het internet alleen zien als bulletin board 'omdat we het onmogelijk als een communicatiekanaal kunnen managen'. Deze onderneming kan zich afvragen waarom dit zo is, en of ze hier niet een slimmere oplossing voor kan verzinnen, bijvoorbeeld door het contactmanagement van haar website volledig te reorganiseren. Betrek de medewerkers pas op het laatst bij de implementatie CRM is vaak het primaat van IT-afdelingen, ICT-consultants en CRM-pakketleveranciers. Het geselecteerde pakket wordt voor de onderneming aangepast en geïnstalleerd, de oude data worden overgeblazen, scherminstructies vinden plaats en het systeem treedt in werking. De (contact)medewerkers krijgen op het laatst te horen wat ze moeten doen en laten. Ook hierbij worden regelmatig kansen gemist. Succesvolle invoering van CRM lijkt bedreigend: Verschillende oude functies zullen immers verdwijnen, en verschillende medewerkers zullen constateren (of er zal voor hen geconstateerd worden) dat ze toch niet aan alle vereisten voor de nieuwe functie kunnen voldoen. Het is ook niet niks: Het ene moment ben je administratief medewerker, en het volgende moment moet je je bezighouden met webloggings, analyse van inbound calls, actie ondernemen bij zogenaamde 'dead ends' enzovoort. Eerlijke informatie hierover kan veel weerstanden op voorhand wegnemen. We kennen diverse voorbeelden van implementaties die maandenlange vertraging opliepen louter en alleen omdat het secretariaat marginaal voorgelicht was (maar wel alle klantendata in moest toetsen, en daar bijgevolg dus nauwelijks motivatie voor kon vinden). In één geval duurde het vier maanden voordat men er überhaupt achter kwam dat de invoercapaciteit qua menskracht ontoereikend was en de programmakennis al lang weer was weggezakt. Contactpersonen zijn een belangrijke bron van klantinformatie. Zij immers hebben het 'hele' beeld (waar anderen over 'een 360 graden visie' op de klant spreken), spreken met klanten en maken ze dus op alle mogelijk manieren mee. Zij weten aan wat voor service klanten waarde hechten, wat voor informatie ze nodig hebben, en wat ze apert niet nodig hebben. Dat is informatie die in een vroegtijdig stadium van de implementatie gebruikt moet worden. Als we de klant zelf niet aan het woord kunnen laten bij zoiets belangrijks als CRM, laat dan in ieder geval de mensen die met klanten praten aan het woord. Koop een standaard pakket Als we de leveranciers moeten geloven dan zijn de zogenaamde CRM-pakketten de Haarlemmerolie voor alle bedrijfsproblemen. En zijn de standaard pakketten de basisvoorwaarde voor de invoering van CRM. Ook rond het hypebegrip CRM kan echter worden gesteld, dat de software slechts ondersteunend is aan de bedrijfsdoelstellingen en -processen. En gelukkig maar, want anders zou de concurrentie met hetzelfde 'standaard' softwarepakket ineens in staat blijken de dingen net zo te doen als wij met ons standaardpakket. De implementatie van standaardsoftware brengt vaak niet veel meer dan oude wijn in nieuwe zakken, iets wat niet past bij de doelstelling een organisatie klantgerichter te maken. Immers de processen blijven zoals ze zijn, of worden slechts op detailpunten aangepast naar de grillen van het pakket. Dat maakt een organisatie niet klantgerichter, ook al slaagt de technische implementatie van de software met vlag en wimpel. Focus alleen op 'customer intimacy' In de strategische keuzen van ondernemingen, wordt CRM vaak gezien als een keuze voor de 'value discipline' Customer Intimacy. Treacy en Wiersema gaven in 1997 aan dat er drie manieren zijn om strategische richting te bepalen, te weten 'Product Leadership' (het beste product), 'Operational Excellence' (de meest gestroomlijnde processen) en 'Customer Intimacy' (gericht op 'intieme' relaties met klanten). Een focus op deze Customer Intimacy is echter onvoldoende. Niet alleen zal het product of de dienst in orde moeten zijn (ook al leidt dat niet tot productleiderschap). Ook de processen in de organisatie dienen zo te zijn ingericht dat zij een klantgerichte werkwijze ondersteunen. Anders loop je het risico dat de klant het via de volledig gepersonaliseerde website bestelde product, uiteindelijk door een slechte afhandeling na drie maanden in huis heeft. Terwijl de (weer volledig gepersonaliseerde) factuur binnen drie dagen op de mat ligt. Dat is toch iets anders dan wat wij verwachten van relatiemanagement. Begin zonder visie Het komt de uitvoering van CRM-projecten ten goede als de te behalen doelen in hapklare brokken worden opgedeeld. Dat is niet meer dan aandacht voor gedegen projectmanagement. Het is echter wel van belang om vanuit een bepaalde visie op CRM en de klantgerichtheid van de organisatie naar een bepaald doel te werken. In de praktijk blijkt maar al te vaak dat één aspect aandacht krijgt (een nieuwe segmentatiemethode, de invoering van een website, en dergelijke) zonder dat deze in onderlinge samenhang in relatie tot een bepaalde visie worden beschouwd. Zo zal die nieuwe segmentatiemethode op zich zijn vruchten kunnen afwerpen, maar op het moment dat de criteria waarop deze zijn gebaseerd niet voldoende worden vastgelegd en niet aansluiten bij de werkwijze in de frontoffice, zal het uiteindelijke resultaat beperkt zijn. Een nieuwe website is leuk, je kunt er wat ervaring mee opdoen. Maar vanuit een gerichte visie op de inzet van de verschillende kanalen, gecombineerd met de aanpassingen in de bedrijfsprocessen die het mogelijk maken adequaat te reageren op de interactie met de klant op de site, is het mogelijk daadwerkelijk te komen tot nieuwe manieren van klantbenadering. Voer CRM direct op een top-down manier in. CRM is een complexe materie, zoveel is inmiddels wel duidelijk. Menig ondernemer ligt 's-nachts in zijn kussen te bijten als hij denkt aan de financiële risico's die hij met de implementatie ervan loopt. De verleiding is groot om maar alles strak te plannen. Dat geeft het gevoel van controle over de situatie. Het gevolg is dat er geen plaats is voor inzichten die tijdens de rit ontstaan. Een voorbeeld: tijdens de implementatie van een CRM-traject bij een professionele dienstverlener merkte men dat de verlangde klant- en projectorganisatie per vakgroep aanmerkelijk verschilden. De organisatie wilde over meerdere groepen tegelijkertijd accountmanagement invoeren, en besploot dit ook gelijk maar te automatiseren. De ene groep moest direct toegang hebben tot complexe dossiers, de andere groep had genoeg aan iemands NAW-T-gegevens en aan de betreffende contacthistorie. Verschillende gebruikerseisen dus. Maar omdat bij de functionele specificatie van het CRM-pakket van een centraal gestandaardiseerd datamodel was uitgegaan (op zo'n wijze had elke gebruiker hetzelfde type klantenscherm) konden deze gebruikerseisen niet gehonoreerd worden. Daar kwam bij dat de verschillende gebruikers nog relatief weinig ervaring hadden opgedaan met klantcontacten. Ze konden dus ook nog niet goed omschrijven aan welk type informatie ze behoefte hadden, hoewel wel volgens de regelen der kunst een degelijke informatie-analyse was gemaakt. Echter, die informatie-analyse bleek bijzonder snel te verouderen zodra de eerste accountmanagers de weg op gingen. De organisatie had er beter aan gedaan eerst - eventueel op kleine schaal - de nodige ervaring in de markt op te doen, alvorens in detail de hele operatie te automatiseren Slot. Het lijkt allemaal wat triest gesteld met het CRM-landschap alhier. Dat lijkt zo, maar het totaalbeeld valt gelukkig wel mee. CRM kan het juiste antwoord zijn, de enige manier waarop een bedrijf reageert op de wetten van de nieuwe economie. Dat kan, maar het moet niet. Invoeren van een CRM-project kan helpen het bedrijf volledig klantgericht te maken. De voorwaarden waaronder zijn in bovenstaand artikel geschetst vanuit de gedachte dat CRM niet vanzelf gaat, maar ook voor een belangrijk gedeelte met mensen te maken heeft. En dat is iets waar in het verleden wellicht te weinig bij is stil gestaan.